激励不光靠金钱、级别提升。微软给员工机会和平台，让他们有机会贡献甚至影响世界。这种成就感是别处很难替代的，这是高层次的激励。

　　文·李杨

　　乐在工作

　　CBR：面对进入微软的新人，你会对他们说什么？

　　张亚勤(微软中国研发集团主席)：我从来不告诉他们，你几年后可以提升到怎样的程度。每一个刚刚进来的人有两种可能：成为优秀的技术专家，或者成为优秀的经理人。我说的是：首先，你要喜欢这件事，要乐在其中。要这样想，假如公司不付你钱，你也能很高兴地做这件事，这才叫乐在其中；现在你很开心，公司还给很高的报酬。

　　其次，在中国，你们有无限的潜力和机会，没有天花板。每个人都可以做得比我好。若干年之后，都有可能做到全球副总裁。中国在全球的战略地位越来越高，团队越来越大，做的事情越来越多。

　　另外，你的发展不一定非要在微软。在微软充分学习、充分贡献。多年之后你可以去开自己的公司，也可以到国企去，都挺好。亚洲工程院成立一周年的时候，我写了篇文章，希望这里是中国企业CTO (首席技术官)的摇篮，给国内企业培养人才，包括去国内外的大学做教授，都是好事。

　　CBR：在您看来，微软员工有哪些共同点？

　　张亚勤：无论中国团队还是总部团队，无论是做管理的，还是做研究、开发或者市场销售的，微软的员工都很简单、聪明，而且有激情。来了微软之后，从沟通到思维方式，大家都相当透明、简单；微软员工都很聪明，智商很高；也都很有激情，喜欢自己从事的产业。

　　让你有机会影响世界

　　CBR：企业会对员工有怎样的安排？

　　张亚勤：人事方面有一系列的机制。从股票、每年工资的提升，到级别的提升。我们有Career Stage Planning(职业发展规划)，由个人和他的老板来共同制定。有的人可能考虑将来自己要出去开公司，这都可以，大家开诚布公地制定短期、中期、长期的目标。

　　CBR：在各类激励中，最重要的是什么？

　　张亚勤：激励不光靠金钱、级别提升。微软给员工机会和平台，让他们有机会贡献甚至影响世界。这种成就感是别处很难替代的。这是高层次的激励。

　　微软的研究人员希望研究成果对学术界产生影响；开发人员希望做的Feature(功能)、写的代码能进入Windows、Office、服务器产品，能对全球用户产生影响。

　　微软的独特之处在于，如果我们有非常好的技术，能够很快进入产品为大家使用。Windows 在全球有4亿多人在使用，Office有5亿多人在使用。这样，你做的东西有很多人能看到。相比之下，在有些企业，好不容易做成产品上市，可能只卖个几千、几万套。由于微软的通用产品在市场上有很大的份额，对用户有很大的影响力，这样员工就有了成就感。

　　我在管研究院、招聘人才的时候，经常说：“要想出名，可以到麻省理工学院做教授；要想改变世界，请到微软研究院来。”在工程院、产品部门，员工最喜欢的是自己做的东西被大家使用。亲戚、朋友聚会时可以打开Windows，“炫耀”自己开发了哪一块。

　　CBR：在您看来，微软的薪酬制度有何特点？员工由此感受自己与企业是什么关系？

　　张亚勤：微软有成熟的成果评估机制。跨部门，把短期和长期因素放在一起考虑。如果按照部门来衡量就有问题，大家不会跨部门合作，不愿意冒风险。

　　微软对员工的回报是长期的。比如说，副总裁以上的最高层原来用期权，近年来改成直接用股票的形式。可能90%的收入来自股票收入。这样一来，公司股价上涨，大家持有的股票价值也往上涨；Bonus(奖金)由部门、整个公司的两部分组成。公司成功、我所在的部门成功，我才能成功。核心思想就是，把公司业绩、部门业绩和个人的收入挂钩。越到上面、你的影响越大，挂钩就越多。

　　微软员工普遍有主人公意识。并不觉得自己是打工的，因为自己就是股东。别人说亚勤你怎么还在给微软打工？我说我没有给微软打工，我和盖茨是一样的，只是他股票比我多而已。

　　技术核心也要领导力

　　CBR：如果在微软一心只做IC(Individual Contributor，个体贡献者)，也需要领导力吗？

　　张亚勤：不同时期的人会有不同的重心和计划。技术也好，管理也好，发展到最后都是领导者，只是领导不同的东西。IC在不同阶段也是不一样的。早期的IC可能是一个人在做研究、写程序；资深的IC可能是规划产品的架构师；再高一个层次的IC，可能对产品系列包括整个产业都会有影响，未必每天写代码，可能写的是文章了。

　　高层IC虽然不是经理人，也有管理职能，也需要有领导力。他手下可以有人，可以没有人，但他影响很大。领导力只是不体现在分配人、资源，而是定义发展方向。比如在Windows Mobile里定义一个64位的安全模型，这可能就把一个产品系列给定义了，影响力也很大。

　　他也需要跟人谈话，只不过谈的是技术。这也是领导力。IC与经理人的领导力，在思维方式、沟通上有区别。后者管理有形的资源，前者管理的是无形的资源。

　　CBR：您接触过很多本土企业，对其IC的管理有何建议？

　　张亚勤：不必把有志于技术工作的IC变成行政意义上的管理者。国内企业往往给优秀的IC一个“官位”、带很多人。但是优秀的IC有好的技术洞察力，未必能管理好资源、团队。这是两种不同的能力。有产品的感觉、学术的造诣，不代表能管理人、管理进度。

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