如今，待价而沽的并购标的遍布全球，中国企业面临着通过并购跻身世界一流企业行列的机遇。然而，并购活动不容轻视，中国企业的海外并购不应以交易价格为本，而应高度专注大局和核心目标，并落实六大关键，让并购成为企业的领先能力。

　　文·亚瑟·伯特(Arthur Bert)   思安(Andrew Sleigh)   谢德健(Michael Tse)

　　虽然在当前经济环境下全球并购活动有所减缓，但在中国境内涉及中国公司的并购活动仍然保持强劲势头。2008年间，全球并购活动的总价值从历史高点下跌了约40%，但同期中国企业的国内并购交易额却增长了约10%(见图1)。

　　中国国内并购活动持续增长的原因有二。第一，政府主导了很多国有企业为龙头的行业整合。当前的经济困难正让政府有机会促成一些难度很大、过去可能受到抵制的整合交易。第二，资产负债状况良好的中国企业抓住机遇收购实力较弱的本地企业。其中，卓越绩效企业希望通过并购，实现在行业价值链上纵向和横向的提升，从而更多地控制产品和服务的终端价值，摆脱对低成本优势的依赖。

　　与2008年国内并购交易的红火相比，中国企业在国外的并购清淡了许多—大大少于前3年间的并购交易。2004～2007年间，中国企业收购海外资产的交易额激增了6倍之多，从50亿美元跃至310亿美元，但2008年中国企业海外并购交易额相比2007年的峰值减少了67%。

　　2008年的金融海啸，使中国企业在一些主要的跨境交易方面有所顾忌。许多潜在的收购方宁可作壁上观；而那些敢于在海外冒险的公司也只通过简单的资本注资取得少数股权，而非多数股权及董事会控制权。

　　此外的一个很重要的原因是，在并购交易活跃的2004～2007年间，中国企业成功者寥寥，企业高管也变得更加务实。他们逐渐意识到在确定并购目标及制定并购整合策略方面的经验不足，管理能力尚有欠缺，以及文化差异带来的挑战，也了解到，新并购交易将受到社会公众和股东的挑剔和审查。

　　然而，随着全球经济放缓的延续，有迹象表明，中国企业正准备再度出击。许多最具实力的企业财务状况良好，并得到国有银行的强大信贷支持。埃森哲在最近与许多中国企业高管的交谈中发现，他们都感觉到并购时机已然成熟。资产价格和估值比过去20年来的任何时候都要低；其他国际竞争对手或不如从前，或更加小心谨慎；中国政府也在积极鼓励企业考虑全球的并购机会。根据牛津分析顾问公司的研究，中国开发银行和中国进出口银行等政策银行给中国铝业公司提供了强大的资金后盾，支持其收购力拓股份，并向中国五矿集团公司提供贷款，支持其17亿美元收购OZ矿业集团的要约。同时，国有银行也提供贷款支持。  

　　随着中国企业重新谋划海外并购宏图，它们需要展现出并购流程及实践方面的卓越才能和技巧。埃森哲认为，处理好下列六大要素是并购成功的关键。

　　着力积累并购知识和能力

　　中国企业需尽早进行内部并购能力评估。过去5年来，埃森哲参与了500多项并购活动，这些经验证明，那些不断取得成功的企业将内部并购能力视为业务运营的关键部分，就如IT、营销、融资或其他业务一样重要。 　

　　内部并购能力包括分析交易周期的关键部分，也包括估量交易周期的每个阶段—从并购策略制定到甄别并筛选并购标的；从尽职调查到执行整合及进程评估。在任何需要的时候，这一职能的“工作机制”必须发挥效力，并产生可预测、可复制的结果。同时必须与企业的整体并购策略紧密配合，与公司战略协调一致。

　　即便是那些尚未具备强大内部并购能力的中国企业，也可以通过总结其他企业的成败得失，全面融合最佳实践的经验，来提高其并购的成功率。它们应建立高效快捷的方法，总结和积累每桩交易中的并购知识，这一点非常关键。并购“实用手册”是总结和积累并购最佳实践的上佳工具，在跨国并购活动中，与拥有丰富经验的独立专家合作，利用其已得到验证的方法和工具，可加强并加快这些“从做中学”的业务流程。同时，并购专家也能帮助企业估量其并购能力和水平。

　　不要等到“低得不能再低”时才出手 

　　刻意等待抄底时机从长远来看可能有害无益。虽然收购企业理应争取最佳价格，但研究表明，获得最佳价格并非并购成功最主要的因素之一(见图2)。对于收购企业来说，合理策划和执行并购重要得多。从长远来说，增加收入和实现成本协同效应、改善运营和创新能力才是至关重要的。正因如此，巴西矿业巨头淡水河谷公司通过开展一系列收购活动，终于跻身全球最具实力的矿业企业行列。

　　过去几轮经济低迷的特征表明，现在也许是进行收购投标的理想时期。研究显示，相比那些在经济好转之时才进行收购的企业，在经济低迷时并购的企业在交易结束后两年内能从并购中创造更多价值。

　　在并购初期为新企业界定运营模式 

　　在任何一宗并购交易中(跨国或国内)，明确合并后的“新”公司的运营模式至关重要。高管们必须展开明确讨论并迅速决策，就企业的“最终形态”达成共识，并消除被收购企业员工的忧虑。确定并购后的企业哪些将发生改变，哪些将保持不变，这需要较长的过程，直至消除被收购方的顾虑。

　　从中国本地运营模式转化为地区性或全球运营模式时，企业必须分析一些关键挑战。例如，必须优化公司需求与流程及本地需求之间的组合，确定哪些流程、政策及决策必须与合并企业的公司核心保持一致，哪些可以授权给地区分部或当地管理层。

　　收购方扩大后的运营模式须具备扩容能力并保持高效，因此合并后的新企业要有高度灵活性，很好地倾听和响应当地客户的需求。管理层还必须决定整合哪些职能部门，从而在业务部门及各地区实现规模效益，并决定哪些职能部门保持本地化以便迅速回应本地客户的需求并应变市场机遇。

　　同时，收购方须认识到，应对“核心”业务和“新兴”业务的管理模式不尽相同。由于处于不同发展阶段的业务因并购而组合在一起，不同的管理组合方式以及特定的管理标准也应运而生。

　　由于合并后，企业的业务能力得以提升和改善，因此需要重新评估机会，厘清主次。通过收购获得的新业务能力既是机遇，也是挑战；那些之前因资源缺乏或能力欠缺等原因而不被看重的机会，可能在并购后受到高度重视。

　　了解被收购方的传统，同时坚守自身传统

　　中国企业的管理方法和欧美企业大不相同。确切了解这些不同之处及差异程度非常关键，企业需要依赖一些具体手段，而不是仅仅依赖某种“我们可能有很多文化差异”的感觉。只有当企业理解了行为方式和价值观等文化差异的具体维度，管理团队才能合理判定两家企业整合的内涵。

　　美国电子产品零售商百思买在收购江苏五星电器时，严守了这一原则。2006年百思买刚在中国站稳脚跟时，就十分慎重地对待中美文化差异。收购五星电器公司的主要股权时，百思买确保其高级经理人员与五星电器经验丰富的管理人员通力合作，成立管理团队，加快了解中国市场的客户和零售业务，迅速实现了强有力的运营及文化策略调整。百思买与五星电器的成功整合奠定了未来发展的基础，由此在中国站稳了脚跟。并购之后，五星电器又增加了25家店铺。

　　为帮助企业在合并过程中尽早确定和应对差异，埃森哲开发了一个“文化价值分析”工具，帮助企业发现那些可能导致摩擦甚至破坏收购的因素。它为每个企业创造一幅“文化蓝图”，涵盖企业30多个具体方面，识别在合并时必须应对的重大差别。

　　留住关键的本地业务能力及客户

　　那些在国内非常成功的业务操作模式在国外常常行不通，这也是许多欧美知名公司在中国开展业务之初的切身体会。正因如此，跨国收购企业一定要认识到当地团队在海外并购案中提供的价值和本土见解。外国经理人员无法轻易预见当地市场存在的某些风险，如掌握当地税收及规章制度、维持长期客户、供应商和其他利益相关者的关系，本地知识对缓冲这些风险至关重要。

　　考虑跨国收购时，收购方须迅速评估合并企业所需的技能，掌握本地技能和业务能力的状况，然后针对有价值的经理人员和员工启动保留机制，让并购交易价值的重要部分不至于流失。  

　　专注并购目标，屏蔽外部干扰

　　在当前的经济气候下，中国企业的收购活动将会引起广泛关注，这意味着管理团队不得不应对随之而来的外部干扰。例如，贸易保护论者的言辞会造成很多噪音；全球经济低迷使许多政府更严苛地看待海外并购交易。收购企业的高管必须从一开始就高度专注于收购的初衷，必须有一套明确的对外沟通及公关的计划，清晰梳理和传达交易的战略背景、规模收益、协同效应和全球市场目标等。

　　为保持交易的专注度，必须有具体的章程、指导原则和阶段性目标来制约收购规划活动及团队。同时，收购团队必须在收购交易达成前的规划中熟知“可为与不可为”的行为规范，避免无意中授人以柄，让反对交易的人钻了空子。

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　　中国企业面临着通过并购跻身世界一流企业行列的机遇。许多企业财务状况良好，在进行国际并购中拥有政府的大力支持。与此同时，潜在的收购标的遍及各地，待价而沽。但并购活动不容轻视。海外并购必须采取战略性措施，不以交易价格为本，高度专注大局和核心目标。并购活动并非一次性项目，必须全面贯彻在企业运营战略中并通过不懈改善，成为企业的领先业务能力。

　　巴西矿业公司

　　通过并购迅速产生协同效应

　　1998年，全球铁矿石市场需求疲弱，铁矿石价格下跌。巴西淡水河谷公司、力拓集团与必和必拓公司占有约50%市场份额，其余几家较小企业分摊剩余的市场份额。虽然定价一般由更长期的合同决定，但那些规模较小的企业越来越多地在现货市场进行销售，导致合同价格下跌。

　　巴西淡水河谷公司发动了一项收购运动，在接下来的几年时间里，以非常诱人的价格收购了几家公司。它对收购目标精挑细选：并购对象在地理位置上都与淡水河谷已有的业务接近，都拥有良好的物流体系，都服务于一个共同市场。因此，淡水河谷公司能够迅速实现协同效应，在增加全球市场份额的同时还能对主要客户(世界最大的钢铁制造商)施加影响。受益于此次部署缜密的收购策略，淡水河谷公司的市值由1999年的80亿美元增至2008年的历史最高点1 800亿美元。但随着大宗商品价格的下跌，现已降至800亿美元。

　　亚瑟·伯特(Arthur Bert) 

　　埃森哲发展战略全球董事总经理

　　思安(Andrew Sleigh) 

　　埃森哲企业战略咨询驻北京高级经理

　　谢德健(Michael Tse) 

　　埃森哲大中华区企业战略咨询合伙人

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