翰威特前沿

　　翰威特2009年最佳雇主研究是在亚太地区举办的第5次研究，此次研究涉及到8个市场，包括澳大利亚/新西兰、中国大陆、中国香港、印度、韩国、马来西亚、新加坡和泰国。在中国大陆，196家企业报名参与了此次研究，约38000名企业员工参与了问卷调研，这些员工代表超过500000名员工的意见。在亚洲地区有超过900家企业注册参加了翰威特最佳雇主研究。这是亚洲地区迄今为止规模最大最全面的员工研究活动。

　　每次研究结束后，无论参与企业或者未参与企业，最关心的话题之一便是：企业如何成为最佳雇主？本期“翰威特前沿”指出了成为最佳雇主的必由之路。

　　成为最佳雇主的必由之路

　　SAS高管层坚信只要企业照顾好员工，员工就会照顾好客户，从而为企业带来业绩增长

　　杨柳青  葛靓婧/文

　　翰威特2009年中国最佳雇主榜单由本土企业和跨国公司共同组成，它们来自不同的行业，有着不同的规模，但是他们都拥有有效的人力资源管理操作、优秀的领导团队激励和领导员工。

　　领导层的高度承诺

　　最佳雇主的高层领导向员工传递出这样强烈的信息：我们将员工视为公司最有价值的财富 。最佳雇主的领导层相信员工是企业经营成功的基础，他们做出如下承诺：和企业各层级的员工建立良好联系；倡导改革和可持续发展；通过开放地、持续地平衡企业和员工的利益，建立和员工间的信任。

　　【案例研究】SAS公司

　　在大中华区业务发展的过程中，SAS的高层管理人员始终将员工放在首要地位，真正关心员工在工作中的感受，支持员工个人发展，坚持通过持续沟通来保证员工与公司战略目标的一致性，正是基于这样的高管层承诺，即使在经济环境面临巨大挑战的今天，SAS仍然能脱颖而出，取得卓越的业绩。 

　　在危机中寻找商机。具有前瞻力的企业往往能在危机中洞察商机，作为全球商务软件的全面客户解决方案提供商，SAS的高管层在这次全球经济危机中更多地看到了商业风险管理软件的商机，基于对于市场的敏锐判断和预测，SAS顺势而为，投入大量资金和精力进行业务拓展，积极推出新的市场举措抢占份额。因此，即使在经济低迷时期，SAS的业务仍然能保持稳定增长。

　　不裁员，不减薪。作为一家私人持股公司，SAS的高管层更加灵活地投资于企业的员工和客户来保持长期稳定的关系。他们时刻以言行实践“家庭式”企业文化的雇主承诺，尊重并关爱员工。在经济衰退时期，当很多公司削减开支、降薪裁员时，SAS的高管层坚信只要企业照顾好员工，员工就会照顾好客户，从而为企业带来业绩增长。因此，从2008年经济危机初露端倪到如今愈演愈烈，SAS至今仍未采取任何裁员和成本缩减措施，坚持兑现对员工的加薪和奖金承诺以及一切投资于员工发展的预算，并且由于业务持续性地扩张，SAS大中华区仍然在不断招聘新员工的加入。

　　面对危机，降低销售人员的销售指标。面对经济危机对整个市场带来的影响，经过企业高管层的多番讨论，SAS做出了一个可能会让大多数企业感到惊讶的决定：为销售人员降低销售指标。虽然经济低迷，但是企业高管层希望员工仍然保有高昂的热情和信心面对困难，而不是由此产生挫败感。“快乐工作，创意人生”是SAS对“家庭式”企业文化的诠释，SAS的高管层相信，只要信任、尊重员工，为员工营造快乐工作，愉悦生活的环境，员工自然能将这种热情传递给客户，为企业带来回报。

　　在账面财务数据显得如此重要的今天，SAS的高管层能当机立断，基于对市场的合理判断为销售人员降低指标，不仅表现了领导层重视对于员工的雇主承诺，更体现了他们应对市场变化时的灵活性和决断能力。

　　严格执行人力资源管理制度

　　研究证明人力资源的管理制度将帮助提升企业业绩。当企业开始实行这些制度时，企业的业绩将进入缓慢的增长期，随着执行的深入，增长的速度将逐步递增，直到到达一个“拐点”，企业在人力资本管理方面的投资回报将有显著的增长。最佳雇主已经处于曲线较高的位置，获得了良好的业绩回报。

　　从制度的导入、执行到影响这3个阶段，最佳雇主都明显地表现出不同之处，如职业发展计划、继任者计划以及企业文化的落地和执行，通过持续关注和不断改善相关制度，最佳雇主更快地达到了人力资源管理对企业业绩回报产生显著增长的拐点。

　　【案例研究】：强生医疗

　　强生医疗在关爱中国患者健康的同时，也非常关心员工在企业的职业发展和学习机会。在这次调研中， 97%的强生员工相信公司提供的学习和发展机会帮助他们培养有价值的技能，获得成功。强生医疗为具有潜力的员工提供多种发展项目。

　　这些项目包括：继任者计划——综合公司管理层和人才发展战略，定期评估关键职位的继任者情况以确保公司持续发展；海外MBA招聘和发展计划——招收海外优秀的MBA毕业生来储备中层以上管理人员，通过此计划成功的发展了具有高潜力的领导者；EMBA项目——通过赞助表现优异或有潜力的员工EMBA课程的方式来帮助其不断提高自身能力；海外培训计划——定期挑选有潜力的员工前往海外的强生公司进行交流与学习，来帮助这些员工开拓眼界、扩展思路，使其能够继续不断向上发展；强生中国领导力中心——整合各个事业部资源，发展高潜力领导者。

　　强生医疗从以上计划的执行中获益良多。通过海外MBA招聘和发展计划，强生已从世界知名MBA项目中成功招聘了60多位核心员工，他们中的大部分已在公司内部担任高级管理职位，并且其中一部分已被送往国外或派往总部进行进一步的学习和发展。此外，在过去几年中，强生医疗的高潜力员工的流失率始终保持在1%以下；在过去两年中，90%的关键岗位空缺由内部人员填补，将近80%的高层管理职位通过内部招聘填补。并且，通过这些计划，已有20位高潜力员工参与了海外培训计划，60位中层管理者得到公司的资助攻读EMBA课程。   在执行中不断检验和改善是强生医疗严格执行人力资源管理制度上又一典型特征，为了确保企业文化在企业内部的有机发展，强生(中国)医疗器材有限公司坚持通过一系列的内外部调研来检验各项制度和企业文化的执行落实情况并进行有针对性的持续改进。

　　基于强生信条调研和敬业度调研结果，2008年强生医疗共推出近20个新项目，如员工健身、单身俱乐部、弹性工作制等，员工能时刻感受到公司十分关注员工的意见，并对于员工的反馈有所行动。 同时，这也是企业以身作则向员工传达企业文化的一种直观体现。

　　对于管理层的持续培养和充分授权

　　在中国，最佳雇主持续关注管理层的培养和对他们的充分授权。 最佳雇主关注领导者的领导力，从而使管理人员有管理他人的能力，使管理者对人员管理负责，为他们提供工具和培训以更好地帮助管理人员履行职责。

　　【案例研究】：深圳中航

　　深圳中航集团深谙管理人员对提升员工敬业度的重要性，他们不仅仅明确表达和清晰定义对管理人员的要求和绩效期望，与此同时，他们也会确认管理人员是否拥有相应的工具、能力和动力来有效地管理员工和推动业绩持续增长。

　　明确表达和清晰定义对管理人员的要求和绩效期望。让管理人员理解企业对自身的要求和绩效期望是深圳中航集团培养和授权管理者的起点，通过建立中航领导力模型，定期对集团核心高管和高潜力人才开展领导力评估、反馈及提升计划，从而保证企业管理人员时刻明晰自身的使命和对企业的承诺：定期对高管进行领导力测评，从不同时间点的评估结果来衡量高管领导力提升程度；对高管领导力提升计划进行360度评估，以检验其领导力提升关键点提升效果；从高管自身对领导力的认知评估其领导力提升效果。

　　通过中航集团持续不断的领导力开发和提升，深圳中航集团已经形成了较为完备的领导力发展良性循环。管理人员的领导力提升也对公司管理水平的提高和公司业绩的提升产生了积极的影响。

　　“经理人学院”为管理人员提供完备工具和持续培养。

　　“经理人学院”是深圳中航集团实现高效管理的又一秘诀。通过整合企业内外部资源，深圳中航集团成立“经理人学院”作为集团经理人才学习交流中心，企业文化的传播中心，管理变革的促进中心以及培训资源的整合中心；依据管理人员的能力素质模型，设计针对初级、中级、高级管理人员的不同课程体系，并且不断选择和丰富适合不同学习对象的学习策略，帮助集团各级管理人员持续学习和掌握管理及领导的相应知识和技能，提高管理人员管理员工的能力和素质。

　　通过学习，各级经理人员更加清晰地认知了自我，并将所学管理工具和知识运用到日常团队管理中，团队绩效有了明显提升。

　　高效的人力资源团队

　　人力资源部门在执行严格的制度和持续关注管理人员的培养方面无疑起到了一个重要的作用。并且，最佳雇主的经营业绩表明他们的人力资源部门能更高效地帮助企业的未来发展和组织定位。

　　【案例研究】：麦当劳

　　在麦当劳中国有限公司，无论是CEO还是普通员工，他们都坚信人力资源管理部门可以通过制定和实施人力资源战略和解决方案来满足业务发展的需求。换言之，人力资源部门确实是支持企业经营业绩增长的合作伙伴。此次调研中，在麦当劳中国：76%的员工同意人力资源部门制定并实施符合公司经营需求的人力资源战略及方案；82%的员工认为人力资源部门有效地提供产品和服务；80%的员工感到对于人力资源管理方面的疑问会很快得到解答。

　　此外，研究还发现，麦当劳中国的人力资源部门能够运用更少的人力资源配备为企业提供更高效的管理流程和服务。

　　在进行企业管理时，麦当劳的人力资源部门拥有以下3个鲜明的特点。

　　新制度实行前的支持体系。在麦当劳，当人力资源部门推出一项新制度前，首先会设立一些支持和激励体系以保证新制度的顺利实施。从贯彻执行的角度来看，麦当劳的管理人员将身先士卒地实践这些新的制度以确保其与企业高管层建立起一致性并在第一时间给予真实反馈；从制度推广和激励的角度来看，麦当劳的人力资源部门通过组织一系列员工游戏活动和奖项评选等形式推广并鼓励员工主动实践，而不是一味强硬地将新制度灌输给员工。

　　让业务部门成为人力资源部门的合作伙伴。麦当劳人力资源部门以一抵十的服务效率并非偶然。如今，提倡人力资源部门成为业务部门合作伙伴的概念已屡见不鲜。 然而，在麦当劳，这样的伙伴关系却是双向的，人力资源部门作为业务部门的合作伙伴支持业务发展，业务部门也同时是人力资源部门的合作伙伴，帮助和支持实施一系列的人力资源管理制度。以员工培训而言，麦当劳的秘诀在于充分运用企业现有资源，通过培训各业务部门的管理人员形成辐射式培训，使他们不仅成为新体系、制度的首要实践者，更是扮演人力资源部门的角色，作为新体系的推动者和所有前线员工的培训导师，由此产生辐射效应推进企业文化和管理体系的变革和提升。

　　定期审计保证战略和执行一致。为了保证高层管理与前线业务部门在战略和具体执行之间的一致性，麦当劳的人力资源部门定期对公司战略层和前线业务部门进行审计和访谈。通过对高管层的战略审计，人力资源部门可以更深入地理解企业业务和战略以配合制定相关人力资源管理策略；通过对于前线业务部门的审计和访谈，人力资源部门可以更清晰地了解战略落实情况以及前线业务部门需要的资源和支持，从而更有效地提供人力资源相关服务。并且，就人力资源团队本身能力的建设而言，懂战略、懂业务、懂服务的人力资源部门才能真正成为企业有效运转的重要支持部分。

　　杨柳青系翰威特2009年中国最佳雇主研究项目负责人

　　葛靓婧系翰威特咨询顾问

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