戴马克(Mark Deck)/文

　　当前的经济危机已向我们表明，面对可能显著影响企业运营和业绩的各种干扰因素，全球商业局势显得日益脆弱。市场干扰因素迫使企业对销售内容和方法做出调整：资源干扰因素要求企业调整投入、产出和过程，以便管理成本和资源可用度：政策干扰因素则要求企业对其管理方式和经营地点做出调整。

　　可以理解的是，当前的信贷危机(资金来源的不确定性和变动性)使得其他干扰因素相形见绌。然而，正如之前发生的能源危机向我们表明的那样，任何干扰因素都可能产生重大影响，且此类影响的性质也可能发生改变。此外，多种干扰因素还可能同时发生，不仅会影响到个别企业，而且会影响到整个行业。

　　多数企业都明白，制定有效的运营策略来规避各种干扰因素造成的风险至关重要。然而，却很少有企业能够真正将这些策略付诸实施。2008年，由柏亚天管理咨询公司赞助，经济学人智库针对全球高层管理人员开展了一项调查，调查显示，这些公司都率先采取了行动，在商业运营中进行了重大调整，形成了全新的竞争优势。与其竞争对手相比，这些率先行动者具有如下特征：

　　○ 将遍及全球的各种干扰因素视为机会，而非威胁

　　○ 所进行的运营变革更加彻底并且更具创新性

　　○ 以企业整体参与的方式切实实施并认真考量各项变革

　　○ 对于变革带来的成果更加满意

　　○ 运营变革自企业高层开始实施

　　这种积极主动的运营方式成效显著。在3大指标上，率先行动者所报告的相关业绩数据要远远高于其竞争对手。即：收入增长率，盈利能力以及投资回报率更高。

　　主动应对的策略令企业受益

　　无论哪个行业或哪个地区，采取主动应对的策略对于成功应对各种干扰因素都是至关重要的。根据我们的调查结果，率先行动者(指那些积极追踪各种干扰因素并尝试先于竞争对手采取行动的企业)在很多方面都优于竞争对手，包括运营变革的深度，CEO在推进变革过程中的参与程度，以及对此类创新行动的满意度。率先行动者的做法与那些滞后行动者(指面对造成经营业绩亏损的各种因素，仅仅试图应对处理的企业)在立场上形成鲜明对比。

　　运营变革的重要意义。在为应对全球干扰因素而做出的企业运营变革规模方面，主动型企业远远领先于应对型竞争对手。值得注意的是，将近一半(49%)的率先行动者表示，近两年中，他们为应对全球各种干扰因素已实施了多项重大运营变革，而且还可能继续实施更多变革。与此相反，仅有17%的滞后行动者做出类似声明。

　　主动型企业还在某些特定经营领域开创了更多重大变革。大多数率先行动者称已对其客户管理业务进行了根本性变革。其他领域也同样进行着显著变革，包括产品运营，供应链业务，以及组织结构和人才管理。

　　因此，不难理解，率先行动者更易实施创新性变革。25%的率先行动者称自己已进行了其行业前所未有的或全球前所未有的变革，而滞后行动者中只有3%进行了变革。这不仅是两者之间的显著区别，更是率先行动者之所以具有良好财务状况的关键因素。

　　我们只需想想苹果这样的公司，她的iTune业务模式占尽行业先机，或者丰田，她的普锐斯汽车引领了整个混合动力汽车市场。

　　采取企业整体变革的方式。当涉及到运营变革的实施范围时，主动型企业再次表现出与应对型企业之间存在的显著区别。与滞后行动者中40%的比例相比，大约70%的率先行动者称其在绝大多数业务单元和经营领域进行了变革。主动型企业意识到针对某单一方面实施的解决方案效果有限，因此采取了跨功能，跨业务单元和跨区域的各种变革项目。

　　率先行动者也更倾向于考量运营变革在整个企业范围的业绩。28%的主动型企业拥有综合性跨企业业绩管理架构，这一比例是滞后行动者的两倍。鉴于在企业整体范围内实施变革的复杂性及其潜在风险，率先行动者竭尽全力对造成业绩领先和滞后的各项指标进行跟踪。他们还定期对每一项主要的创新行动及其对整体业绩的影响进行监控。

　　自上而下推进变革。将近一半的率先行动者称是由其CEO主动推进各项运营变革，以应对全球范围的各种干扰因素，而仅有1/3的滞后行动者采取了相同做法。企业的领导层，尤其是CEO，需要领导企业的全体员工共同应对各种干扰因素，只有这样才能确保每个人都致力于在任何有需要的方面实施变革。

　　获得成果。在所取得的成功和满意度方面，主动型企业和应对型企业存在显著差异，这一点也不奇怪。21%的率先行动者称他们在适应全球干扰因素方面“非常成功”，而没有一家滞后行动者做出类似声明。同时，约2/3的率先行动者对其业绩表示满意，与之相比，只有1/3的滞后行动者做出同样表示。率先行动者良好的财务状况与如下调查结论完全一致，即：收入增长率、盈利能力和投资回报率更高的企业往往倾向于较高地评估自己的业绩。

　　对于机会和威胁的不同观点。主动型和应对型企业之间另一个值得注意的区别在于两者对前景的展望。率先行动者比滞后行动者更为乐观，而且更倾向于将一种干扰因素视为一次机会，而非一种障碍。

　　显然，政策性干扰因素最能说明两者在前景展望方面的差异。例如，43%的率先行动者认为“在多重环境中经营而带来的复杂性”与其说是一种威胁，不如说是一种机会，而仅有16%的滞后行动者持此观点。同样，更多率先行动者将“经营透明度和企业责任的要求日益提高”视为一种机遇，而更多滞后行动者则将此项干扰因素视为一种威胁。

　　率先行动者对于政策性干扰因素可能会更乐观，因为他们参与到此类政策的制定过程。例如，美国Cyren Call通讯公司正与政策制定者合作创建专门供警察和其他公共安全官员使用的全国无线宽带。该网络不仅可解决为紧急事件提供更好通讯服务的迫切需求，还可创建一个供Cyren Call和其他无线供应商持续开发的大市场。

　　应对干扰因素

　　为了更加有效地应对各种干扰因素，在哪些战略需要进行变革方面，调查的受访者总体上有着一致见解，因此，关于主动型企业的调查结果很引人注目。如图1所示，企业特别重视3大领域：产品，服务和技术战略(即：应提供哪些产品和服务)，目标市场战略(应专注于哪些客户细分市场)，以及运营战略(在生产产品和服务客户方面应如何建立最佳的运营模式)。

　　在那些最需要变革的具体经营领域上也存在广泛共识，包括：客户管理业务，产品运营，供应链业务，组织结构和人才管理。这些领域也同时被受访者认为是最具商业价值的领域，这绝非偶然。企业普遍意识到，在可作为核心竞争优势的经营领域内保持创新至关重要。

　　例如一家为大型制药公司提供临床试验的企业：昆泰医药发展有限公司。昆泰在全球人才管理和客户管理业务这两大核心经营领域投入巨资，因为这两大领域是形成企业差异的根本所在。昆泰明白，其制药客户之所以外包自己的临床试验业务是因为该方面的研发并非核心业务，而外包能够使客户投入在该业务上的固定成本转化为可变成本。因此，昆泰在人才管理和客户管理上投入越多，自己的服务性价比越高——且此类服务对于企业目标客户的吸引力越大。

　　总部位于德国的拜耳医疗保健公司可作为另一个经典案例。20年前，中国还尚未进入全球视野中时，该公司就已经开始在中国投资，以获得低廉劳动力和原材料，同时也着手开发一个巨大的全新客户市场。拜耳充分利用该机会，在产品，供应链和客户管理上均进行了重大变革。

　　为了扩大在该地区的产品供给，拜耳整体收购了启东盖天力药业有限公司治疗咳嗽和感冒的非处方药业务。此外，拜耳还在中国建立了4个生产基地，近期又将其制药厂扩建到北京。同时，该公司还开始在整个大中华区通过各种供应商为其全球药品生产提供原材料和服务。为了早日开发一个强大的客户基地，拜耳还建立了一个客户拓展中心。

　　化危机为机遇

　　在当今世界，各种干扰因素的传播要比过去更广、更快。任何一项干扰因素都可能加剧，并超过其他干扰因素，并且还可能催生其他干扰因素。例如，当前的信贷危机虽然缓解了油价暴涨的问题，但同时带来了一系列其他干扰因素——包括金融服务行业的崩溃，以及随之而来的其他关键行业的巨大波动。

　　金融危机已向我们证明，即使一种干扰因素极其强大，我们也很难提前预见它的到来。因此，最为重要的是，企业必须部署有效的运营战略，必要时快速调整经营方向。经证明，以下方面是取得成功的关键因素：

　　时刻保持灵活性。无论处于何种行业，任何公司都需要意识到，我们处于一个日趋不稳定的世界。因此，企业必须在打造运营模式的过程中保持灵活性，消除一切可能有碍灵活性的因素。每个企业都需要根据自己的实际情况确定适合自己的方式。

　　各主要方面做好充分准备。由于我们无法预测接下来会受到何种干扰因素的影响，企业要想取得长远成功，必须同时在所有关键领域处于领先地位，以取得竞争优势。成功的企业充分理解这点并能够对自己的运营战略进行持续监控，以便在需要时快速做出调整。

　　主动出击。在各种干扰因素袭击你之前，先对其发起主动出击。主动出击的企业能够大大增加盈利的可能性。那些采取守势的企业最终只能重新开始弥补损失，他们失去了实施营运创新的机会，而实施营运创新是争取领先地位所必须的。

　　主动型企业虔诚地遵循这些做法。在经营过程中，他们总是设想世界在不断变化，时刻向前看，积极预测各种全球性干扰因素可能对自己业务带来的影响。因此，率先行动者所设定的运营战略为其决定实施的任何业务战略提供支持。他们不仅提前进行运营变革——而且他们所做的变革与其竞争对手相比更为重大，且具创新性和广泛性。这些主动型企业，在多数情况下，能够取得更大的成功，获得比竞争对手更高的收入、利润和投资回报。

　　我们预测下一波可能发生的干扰因素时，至少有一件事是可以预测的：率先行动者不仅能够平安度过风暴的袭击——而且，无论风暴如何肆虐，他们都能够驾驭风暴，使其为自己取得竞争优势而服务。

　　作者系PRTM柏亚天咨询有限公司全球董事

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