访浦发集团党委副书记、副总裁、上海路桥建设股份有限公司董事长葛培健

　　葛培健，工商管理硕士，高级经济师。曾任共青团上海市委常委、青工部部长，上海市青年企业家协会首任秘书长，浦东新区财政税务局办公室副主任，国有资产管理处处长，上海浦东新区国资办(体改办)产权管理处处长。现任上海浦东发展(集团)有限公司党委副书记、副总裁，上海浦东路桥建设股份有限公司董事长。

　　《上海国资》实习记者 汤池

　　浦东建设上市后在股权分置改革、资产证券化、A股增发等方面成功进行了资本运作，实现了“项目投资，股权融资，结构金融”的创新盈利模式，公司的金融创新之路越走越宽广

　　浦东建设作为一家以道路工程为主业的股份制上市公司，上市后短短5年的发展，取得了骄人的业绩，引起了业界同行的瞩目。浦发集团党委副书记、副总裁、浦东建设董事长葛培健回顾起公司的发展历程感慨万千，百感交集，他将这一路走来的艰辛高度概括为：“上市走新路，创新谋发展。”

　　上市焕发生机

　　浦东建设原来是一家专营道路施工的企业，公司主要靠“黑色一条龙”——沥青摊铺撑市面，基本上只能修筑一般道路和下水道，而且技术水平较低，采用的是人海战术。自1998年公司成立以来，历经两次改制，由依托行政保护的事业单位转变为一家具备独立竞争能力并享有一定市场份额的上市公司。特别是自2004年3月16日在上海证券交易所挂牌上市以来，公司实现了三个“转变”，即从单一施工型向多元发展综合型转变，从劳动密集型向技术先进型转变，从传统企业型向机制创新型转变，逐渐形成多板块融合、立体化经营的业务布局，从而实现了“角色”转换——从传统施工承包商转换为城市基础设施建设投资商；做大了“蛋糕”——资产规模从最初的7.67亿元骤增至现在的85亿元，实现了跨越发展。

　　改制转型上市，使公司焕发了生机，实现了经营范围的扩大和技术的提升。上市以后，公司坚持两条腿走路，既抓传统强项沥青摊铺，又抓热门项目市政施工。2008年公司牢牢把握2010年世博会筹办的契机，凭借良好的施工业绩和过硬的管理实力，竞标承接了近18亿元的世博配套重大工程项目的订单。这些工程基本都是立交桥梁、高架等结构工程，其中包括浦东国际机场北通道3标段、20标段，中环线(浦东段)6标段、14标段，长清路扩建工程2标段，内环线(浦东段)快速化改扩建工程1标段等七个项目。同时，公司还承接了世博配套工程道路建设80%以上的沥青摊铺任务，可谓铺路架桥，比翼双飞。

　　同时公司利用上市契机，用先进的技术和设备，良好的施工环境改变了以往沥青摊铺劳动强度大、作业环境差、技术含量低的局面。公司在业界率先建立了工程技术研究所，产学研相结合，开展应用技术研究，努力将研究成果产业化。如今，浦东建设已获得国家发明专利1项，实用新型专利4项，国家级工法1项，市级工法1项。公司掌握的沥青热再生技术、排水性路面、GSOG白加黑技术等在施工实践中广泛运用，引领沥青摊铺行业潮流。公司的施工设备也“鸟枪换炮”，相继从德国、美国引进了20多台具有国际先进水平的多功能摊铺机、双钢轮振动压路机、轮胎压路机和各类沥青混合料拌和设备，拥有一支施工能力较强、技术性能优异的道路机械化施工机群，具备承接高速公路、市政道路的能力。

　　上市带来了生机，然而，上市后企业如何转型 ？

　　浦发集团根据浦东新区国资委对公司的主业定位，研究制订了公司发展战略，浦发集团的核心业务之一是市政基础设施投资建设，作为集团控股的唯一上市公司，浦东建设理应成为这一核心业务的主要载体，即要从传统的施工承包商转变为城市基础设施投资建设商和金融服务商。然而，经济转型，产业结构调整谈何容易？公司发展常常面临资金匮乏或缺少项目支持的两难困境。要突破发展瓶颈，必须提升经营模式，提高浦东建设的核心竞争力。而根据国内外建筑行业的发展历程，未来建筑行业的发展将呈现三个趋势：由过度分散向适度集中转变；结合BT、BOT等项目经营方式来实现由传统建筑企业向现代建筑企业转型；注重资源整合和产业链延伸。借鉴国内外知名建筑行业发展经验，作为专业施工企业的浦东建设，要想摆脱这种困境，唯有向产业链的高端发展，向投资建设商转型。

　　自上市以来，浦东建设分别在上海浦东、安徽池州、浙江嘉兴、江苏无锡和昆山等地区以BT形式对当地的市政道路和公路进行了投资建设。对当地政府而言，采用这种方式，既缓解了短期建设资金压力，用市场的钱办政府的事，用未来的钱办现在的事;又引进了市场化的管理理念，对当地建设市场的优化起到了积极的推动作用；而且由于回购是有期限的，这种操作可以最大限度的保证工程质量。与纯粹的施工作业相比，采用这种方式，浦东建设在一个项目上可以获得三块收益，一是施工收益，二是投资收益，三是管理收益。2003年，公司施工业务收入占总收入的99%，利润占比为90%。引入BT模式后，公司的利润来源多元化，项目投资和项目管理等业务收入不断增加。2008年，公司施工业务收入占总收入的90%，利润占比仅为20%，项目运营收入占总收入的10%，利润占比为80%。公司的经营模式和盈利结构发生了显著的变化。

　　在区域垄断和竞争日益加剧的市政道路建设领域，浦东建设采用BT模式，提高了参与竞争的门槛，增强了公司的市场竞争力。

　　以无锡惠山开发区市政道路建设项目为例，无锡本地也有类似的道路施工企业，但由于资金实力不够，这些企业只能从事单纯的施工作业，而浦东建设除了施工，还可以进行投资，从而缓解了当地政府的资金压力。这是思路决定财路，用市场的钱办政府的事。

　　正是这种优势和新思路，使上市公司得到了该项目，而这一核心竞争力在浦东建设走出上海向异地开疆拓土的过程中更是发挥了重要的作用。

　　创新注入活力

　　浦东建设上市后在股权分置改革、资产证券化、A股增发等方面成功进行了资本运作，实现了“项目投资，股权融资，结构金融”的创新盈利模式，公司的金融创新之路越走越宽广。

　　作为投资建设商，除了要承担施工成本外，还要承担整个项目的投资支出，这对企业的现金流是一大考验。对此，浦东建设从金融创新入手，拓展公司的资金来源。

　　如果说BT盈利模式是用活资金的经典案例，那么资产证券化则是盘活存量资产的一次成功尝试。目前，浦东建设已经在上海、江苏、安徽、浙江等地投资建设了多个BT项目，并取得了显著的经济效益。在此基础上，浦东建设将BT项目回购款收益权打包出售，作为资产证券化的试点。通过发行ABS(即资产证券化)，浦东建设将长期收益资产转变成即期收益，迅速回笼资金，提高资金的利用效率。2006年，公司将下属上海浦兴投资和无锡普惠投资所拥有的13个市政道路BT项目的回购款合同债权成功实施了资产证券化，并在深交所上市。

　　作为一次有意义的金融创新尝试，浦东建设有效地充当了连接资本市场和施工市场的“桥梁”。即通过资本市场募集资金，用于施工项目的投资建设，然后将收益反馈给资本市场，而这种收益包含两块，一是购买ABS的投资者所获得的直接收益，另一个则是上市公司因自身竞争力提升而给股东带来的回报。

　　当然，金融创新之路并不平坦，而是充满了挑战和风险。以2008年浦东建设增发A股为例，公司三易券商，几易其稿，奋战几个月后，才获得中国证监会的审核通过。

　　谋划未来发展

　　葛培健说：“人无近忧，必有远虑”。尽管世博配套工程还没有完成，沥青大摊铺还没有开始，但是我们公司未雨绸缪，早在今年3月16日公司上市5周年之际，就组织召开了世博后发展战略研讨会。正是在这次研讨会上，与会专家提出了世博后浦东建设要成为“基础设施集成服务商和基础设施建设的金融服务商的建议。我也提出了资本运作的思路——牛市谋划股权融资，熊市谋划债务融资或并购重组。资本市场的并购使我们有了运作空间，从而广开门路，招财进宝，为公司的可持续发展注入源源不断的财源。

　　上海建设“两个中心”和南汇区划入浦东新区，更是给浦东建设带来了千载难逢的历史机遇。国务院关于“上海建立‘两个’中心意见”公布后，公司股票连续几天上扬，南汇区并入浦东新区以及浦东综合配套改革的深入推进，给公司发展提供了更加广阔的空间，原南汇区的许多农村地区需要兴建公路，城区公路亟待升级换代，提高道路等级，不仅在市政工程，在沥青摊铺方面，都给浦东建设提供了大显身手的舞台，也为公司可持续发展注入了活力。

　　葛培健表示，“我们在谋划世博后发展战略的同时，实施人才强企战略。”早在公司成立初期，浦东建设就研究制订了人才强企战略，坚持“两条腿”走路，既借用“外脑”，又注重内部培养，注重从实践中培养复合性、技术性、开拓性人才。公司董事会专门设立了独立董事，聘请了一批在经济、金融、法律等领域造诣很深，有相当知名度的专家学者担任独立董事，充分发挥他们的作用。如，独立董事蒋铁柱教授曾任上海市经济体制改革委员会副主任、党组书记。他是把浦东建设与上市连接起来的第一人。1996年，蒋教授应新区城建局邀请带领上海社科院课题组到浦东调研，帮助制订浦东城建系统改制方案，在数百个企业中，他敏锐地发现浦东建设的资产清晰，质量较高，并郑重向新区城建局领导提出要搞上市公司，浦东建设有基础，后经他的牵线和券商的辅导，公司得以成为核准制后上海第一家上市公司。

　　浦东建设在招才引智、借用“外脑”的同时，十分注重培养“子弟兵”。经过几年的努力，公司现有建造师36人，高级职称18人，中级职称58人，有15名中层以上干部参加了EMAB的职业培训。尽管如此，公司的经营管理人才仍存在着青黄不接现象，适应不了企业快速发展的需求。为了改变这种状况，公司党委决定加快培养一批青年干部，并于近日召开了挂职干部座谈会，要求他们珍惜机会，修炼内功，爱岗敬业，增长才干，走稳职业发展的起跑线，在全新的人生大道上阔步前进。

　　企业的发展既要抓“硬件”也要抓“软件”，两手一起抓。谈到这，对企业文化情有独钟的葛培健更是神采飞扬。我们要增强企业文化软实力战略。企业文化是企业的品牌、形象，也是企业的软实力。浦东建设非常注重企业文化的培育，很早就提出了建设“五个一工程”的企业文化，即一本书、一张报、一首歌、一首诗、一句话，现已初见成效。公司创办的《浦东建设报》，现已出版了21期，并成为上海企业报协会的新会员。2009年，编纂的《承重的翅膀——从养路工到道路专家》、《基础设施BT项目运作与实务》两本书正式出版，公司的《浦东建设之歌》也已唱响，现正集思广益修改“筑世纪路、架百年桥”的一句话。根据未来发展的需要，浦东建设提出了建立企业文化工作室的设想，并召开了座谈会，公司新三年企业文化建设规划也将启动。它将纳入公司可持续发展战略的主要组成部分，这是公司发展的两翼，即持续创新能力的推动和卓越企业文化的驱动。葛培健说，“只要我们与时俱进，不断创新，在增强企业文化软实力方面下功夫，就一定能伸开两翼，展翅飞翔，促进浦东建设科学发展。”

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