通用依靠并购起家，却恰恰又是并购为通用的没落埋下了祸根，可谓成也萧何，败也萧何

　　秦绪文/文

　　6月1日晚，美国通用汽车向纽约当地破产法庭正式递交破产保护申请。根据通用的重组计划，通用将关闭近14家工厂，并削减超过2万个工作岗位，将其在美国国内的产品品牌削减一半。通用及其子公司将主要优质资产出售给新成立的通用，美国财政部再提供300亿美元资金支持以确保通用在破产保护下继续运营。

　　通用汽车的破产是美国工业公司的最大破产案例，这也是美国历史上第三大破产案。据媒体报道，美国政府将持有“新通用公司”60%的股份，加拿大政府将投入95亿美元，持有新公司12.5%的股份，美国汽车工会旗下基金和债权人将分别持有其余的17.5%和10%的股份。作为破产保护的一部分，“新通用公司”将收购通用公司绝大多数的优良资产。如获法院批准，通用汽车公司将在此重建过程中继续正常运营。新公司预计将在大约60至90天内从原通用汽车公司中分离出来，实现独立运作。

　　对于通用汽车帝国的没落，许多学者、研究人员都曾做过深入的研究，一般观点认为产品不适应市场需求、人工成本高企、管理僵化、以及金融危机造成的需求大幅度萎缩是主要原因。笔者试图从其他几个层面入手来探求通用汽车帝国没落的原因，希望能对国内的汽车企业有所借鉴。

　　并购是把双刃剑

　　通用依靠并购起家，却恰恰又是并购为通用的没落埋下了祸根，可谓成也萧何、败也萧何。纵观通用的百年发展史，其实是一部并购的历史。通用进入本土以外的市场无一例外地采用了并购的策略。为了进入欧洲市场，通用收购了欧宝;为了进入澳洲市场，并购了澳大利亚的霍顿;为了进入亚洲市场，收购了日本的斯巴鲁和韩国的大宇。通过并购，通用迅速获得了当地市场的产品品牌、产能和经销商网络，从而使通用公司迅速在当地市场站稳脚跟，打开局面。利用并购的策略，通用迅速成为世界上最大的汽车公司。但是，依靠并购快速崛起的通用，对旗下资产缺乏有效的整合，分布在全球各个市场上的业务单元，品牌林立，每年需要支付巨额的品牌维护与推广费用；此外，产品平台技术无法共享，也造成产品开发费用的巨大浪费。

　　近年来，国内汽车企业羽翼渐丰，实力日渐强大；而国外的汽车企业在金融危机的冲击下却步履艰难，许多企业走向破产或处于破产的边缘。此时，国内的汽车企业跃跃欲试，试图去抄海外汽车企业的底。笔者提醒，在尝试收购之前，国内的汽车企业一定要考虑清楚，买过来的东西如何去整合，和自己的现有业务如何发挥最大的协同作用，日后如何将收购来的资产的盈利能力进一步提升。在没有一个通盘的考虑和规划之前就轻举妄动是极不明智的。

　　缺乏有竞争力的产品技术

　　收购来的产品技术通常不是最好的，通用在世界各地收购了众多的产品品牌和平台技术，但是有竞争力的平台技术并不多。世界上多数著名的汽车公司在发展过程中逐渐形成了自己的产品差异化的优势，或者说是产品特色，并给消费者留下了鲜明清晰的产品印象。譬如提到大众，消费者会立刻想到大众先进的制造工艺、非常均衡的动力、操控和安全性能；提到丰田，消费者立刻会联想到精致的做工、良好的动力性能和燃油经济性；提到法国和意大利的汽车，消费者立刻会联想到浪漫富于想象力的汽车造型。但是一提及包括通用在内的美系车，人们除了会联想到费油、车子大以外，印象中似乎再也没有别的鲜明特征。依靠大肆收购，通用汽车迅速将产销规模做到世界第一，却没有将产品技术做到世界第一，结果是产品非常多，但是产品竞争力都不出众，每个产品品牌在全球范围内的销量都不及大众汽车相同级别的车型。

　　所以，国内众多的汽车企业，学习的对象应该是德国大众公司：持之以恒地提高产品技术和制造工艺，靠产品技术赢得市场。兵不在多，却贵于精。

　　管理层激励机制存在缺陷

　　通用公司的管理层不会愚蠢到无视市场需求结构的变化，高昂的人工成本亦非美国汽车工人工会单边强势的结果。事实上，正是通用汽车现有的激励机制决定了管理层更加重视企业的短期盈利水平的增长。通用汽车从1918年就开始推行的“经理人持股计划(也称红利计划)”，的确给管理层提供了一个自我实现的机会，使每个管理者有可能获得与其自身工作业绩相当的报酬，但是该激励计划却是以企业当期盈利水平为考核基础的。所以，通用汽车管理层经营决策的着眼点是企业当期的利润，而不是企业的长远发展所必需的改革或投资。短期盈利考核的巨大压力，迫使通用的管理层有足够的动力生产、销售大排量的车型，毕竟大排量的车型利润丰厚；面对强大的全美汽车工人工会，通用汽车公司的管理层不敢选择强硬的态度，因为工人一罢工，当期的企业的盈利就要受影响;然而，通用的管理层却有足够的动力做并购，短、平、快的并购，类似国内上市公司的“资产注入”，能迅速增厚企业盈利。可以这样说，通用能有今天，华尔街功不可没。通用汽车的教训提醒国内的汽车企业的所有者，不要一味迎合二级市场的投资者，应立足于企业的可持续发展，切不可只关注企业的短期盈利，给管理层的激励机制应立足于长远。

　　前车之鉴，后事之师。笔者认为，通用危机给我们带来的启示是：国内汽车企业要获得可持续发展就必须要拥有具备市场竞争力的产品技术，激励机制切莫只重视短期盈利，对待海外资产并购更是要慎之又慎。

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