公司治理模式可以有很多种标准和框架，而且不同国际框架的标准也是不同的。中国还要去借鉴别人不足的地方改善现有的体制。这对中国来讲是跳跃性的发展。

　　文/郭林 

　　随着《企业内部控制基本规范》的发布和推行实施时间表的逼近，中国上市公司对于内部控制重要性的认识已经有了“飞跃”，但是对于如何实现有效的内部控制，仍缺乏清晰的标准，也还没有形成成熟的风险管理文化和管理体系。在本刊对企业CFO及内控专业人士的访谈中发现，如下问题已经成为掣肘中国企业内控实施的“痛点”。

　　痛点一 ：量化

　　金融危机及其衍生的全球经济衰退的一个“正面”价值就在于企业较之以前空前重视风险管理和内部控制，但企业成本在可控的范围内找到量化风险的管理架构和工具是目前企业普遍的困惑。

　　正如资本市场风险顾问公司 ( Capital Market Risk Advisors) 创始人兼总裁 Leslie Rahl 所言：“如果说我们要从这次金融危机中吸取经验教训的话，那就是不可小觑复杂性、不透明性、杠杆和非流动性。当作出资本评估时，这些变量并未计算在内。”

　　由于风险管理本身是从金融业衍生出来的，全球包括中国在内的金融机构在风险管理上都较之企业先进，目前一些银行提出可以凭借自身在风险管理上的优势为企业伙伴的风险防控提供咨询服务，帮助企业规避部分风险。对此接受本刊采访的专业人士均表示，在资金管理业务上银行与企业间的确有广阔的合作空间，但企业所面临风险的广度和量化的难度不能与金融机构同日而语。全球性的商业咨询和内部审计专业机构——甫瀚公司董事总经理兼大中华区总裁刘建新表示，金融业本身的风险相对企业来说是比较容易量化的。金融业对企业风险的把握主要是从资金运作、存贷的比例和评估企业的信贷程度的层面，而从企业的角度看，风险其实还有很多方面的内容，包括供应链的风险、买卖的风险、价格的风险等。其中很多风险量化起来比较困难。据刘建新介绍，风险管理在近5到10年来已经运用到企业里面。“企业本身在过去没有框架和理论去评估它自身风险在哪里的时候，其运作是以盈利为主的，而现在的企业要面对投资的风险或者是供应商的风险，是否有相应的决策和控制活动，甚至一些体系去应对和量化这些风险就变得非常重要。”

　　《企业内部控制基本规范》自颁布以来在国际上被称为是“中国的‘萨班斯法案’”，这个评价是相当高的。专家因此表示，按照规范的系统性改造和提升，会给很多中国企业的公司治理带来整体性的改善。

　　中国社会科学院世界经济与政治研究所公司治理研究中心主任鲁桐对此评价说，从风险内控来说，银行业有其特殊性，可以借鉴，但不能因循。企业现在也有了财政部等五部委发布的内控架构，而且有与之配套的具体实施指引。“这些对企业来说都是量化和考量风险的依据和方向，但的确还需要很多细化的工作，这方面很多公司是比较茫然的。”

　　痛点二 ：分权

　　业内人士认为，虽然公司治理可以设定许多标准和基本规范，但实际上对目前国内快速发展的民营企业来说，最大的挑战仍然是如何将个人与公司分开。“这的确很难做到。往往当一个小公司快速发展到一个上市公司层面时就需要有其他股东的参与，但这对之前的创始人或者是将来的经营者来说都是一个巨大的挑战。”刘建新坦言。

　　很多创业阶段的高科技公司的董事会只有三个人，董事会和经理层的高度合一可以帮助公司实现严密的控制和很强的执行力，但鲁桐仍然呼吁准备创业板上市的公司，应该对自己的公司治理体系做一个很好的反思和改造。“无论采取什么形式，公司治理的理念和架构都是需要的，关键要实现权力之间的制衡。即使创始人既是董事长又是总经理，也需要一些独立的人士加入到董事会的团队中，这还是必要的。董事会虽然小，也要坚持对公众透明，也要履行好受托责任。这样它今后的路才能走得更稳。”

　　“其实有生意有企业的地方都有内控，生意人有一种自觉的意识去控制。区别只是在于是否拥有理论的框架。”刘建新表示，上规模的公司应该有更加透明的体系去做内控，企业在从小到大的跨越里，最主要的改变还是在理念、认识、分权机制等问题的处理上。在组织架构、放权、风险机制等一系列的控制和风险机制上，本土企业和成熟的跨国公司相比还有比较大的差距。

　　痛点三 ：短视

　　对于目前上市公司年报中披露的公司内部治理相关内容并不被投资人和分析机构看重的原因，鲁桐分析，这种现象在中国发生也并不奇怪。因为中国的分析师，包括中国的机构投资者的投资周期相对比较短。“你看市场波动就可以知道大非、小非都是比较频繁地在换股、交易。因为他们对于收益的短视，就会影响到他们的关注点的不同。当然还有一个客观原因，我们过去对内控状况的披露也不太够，没有足够重视。”

　　企业应该根据发展的不同阶段投入相应合理的资源进行内部控制的改造和提升。“实际上，一个年销售收入只有3000万元的公司却有一个大规模的董事会也是不现实的。但企业必须意识到内控是只有起点没有终点的。”鲁桐特别强调道。随着企业的成长会不断有新的风险出现，关键是要有一个基本的架构，从控制环境、控制程序、体系、人员的配置、IT的应用等方面来审视风险。这些环节在不同的时期侧重点也不一样。不同行业的企业也有其具体要求，因此着眼点也不太一样。随着企业内部环境的变化，外部的风险也在不断变化。这套体系能对内外部的风险有很好的适应性和控制力是更重要的。   

　　新规将在今年7月1日实施，但目前各个企业进度差异巨大。据鲁桐介绍，有些企业改造得相当快，特别是A+H股的企业以及那些已经在纽交所或者纳斯达克上市的企业，他们已经到海外上市了，有些本身已经符合美国“萨班斯法案”的严格要求，因此按照新的规范再改造起来就相对比较容易。7月1日这个时间点对大多数内地企业来说是比较有压力的。一些比较规范、规模比较大的公司，有资源和能力在合规性上做很多的工作，而许多规模小且不规范的公司实际上还没有能力做这件事。

　　痛点四 ：独立性

　　虽然内部审计在企业公司治理环节上会起到非常重要的职能，但事实上内控审计行业在中国还处在启蒙阶段。目前内部的审计报告还是附属于总经理和财务部的职能。问题是如果内部审计从公司治理架构上没有到相当高的层面就不能发挥其应有的作用。

　　此外，在国际上已经有了内部审计的准则，中国也已经引进了，而且本土化了中国的内审责任，但要符合内审要求，必须要有专业的准则去遵循，而且专业人员也要取得相关的认证。但现在的状况并不是每一个从事内审的人员都有认证的资格，也没有准则要求他们必须去参考。目前关于企业内控的培训市场需求量是非常大的，这也从一个侧面说明了内审专业人才短板的现实。

　　精细管理、关注风险、忠于职业，徐晓东在长达13年上市公司CFO的生涯里倾力诠释着这一职责的本色。

　　徐晓东：本色CFO

　　文/田炜华

　　地处成都的博瑞传播在今年5月23日发布公告称，3月底，博瑞传播与梦工厂全体股东授权代表裘新就收购梦工厂100%股权签订了《投资谅解备忘录》。

　　注册资本为900万元的梦工厂成立于2004年，目前是西南地区网游的龙头老大，拥有网络游戏《侠义道》、《新侠义道》、《圣斗士OL》的著作权和运营权。未审计的财务数据显示，梦工厂2008年末总资产1.01亿元，净资产8451.39万元，全年实现销售收入9539.77万元。业内普遍预测梦工厂去年有5700万元~6600万元左右的净利润。

　　以博瑞传播2008年8.09亿元的营业收入和1.91亿元净利润来说，坊间传闻5.5亿元的梦工厂总收购标的，相对于这家西南地区最具实力的传媒集团极具挑战性。如果联想到此前搜狐分拆出来的畅游登陆纳斯达克市场的成功运作，主要以平面媒体见长的博瑞传播此次涉足网游的决心和力度不可谓不大。

　　“具体来说，这一收购案还没有最终完成。当然，这件事情会很快水落石出。网游这个行业这两年在资本市场上风起云涌，博瑞传播一直在关注，也在寻找合适的时机进入，梦工厂应该说是一个契机。网游除了智力密集型，还有资金密集型的特点，因此从头开始还是有一定的难度和风险，这个行业的门槛还是比较高的。”博瑞传播常务副总经理兼财务总监徐晓东面对《首席财务官》杂志的独家专访时表示。

　　有限多元化的财务底线

　　事实上，博瑞传播早在10年前就以借壳上市，成就了国内传媒业上市的经典案例，一直以来在整体偏沉闷的西南板块中以活跃的资本运作事件吸引了大量投资者的注意力。

　　博瑞传播依托的《成都商报》是四川地区影响力巨大的强势媒体。目前《成都商报》的日均发行量约60万份，是为西南地区发行量最大的都市报，占成都报刊市场40%左右的份额，居成都报纸媒体发行量之首。《成都商报》早在1997年7月就将广告等经营类的业务剥离出去，成立了博瑞投资控股集团有限公司，此时国内资本市场的各项政策并不适合传媒企业独立进行IPO。1999年7月博瑞投资受让了原成都市国有资产管理局持有四川电器股份中27.65%的股份，从而实现了借壳上市。在更名为博瑞传播之后，经过一系列的资产置换，其实际经营内容也转型为纯粹的以广告、发行和印刷为主的报业传媒业务，成为一个纯粹的媒体经营性上市公司。

　　“应该说博瑞传播在过去的10年经历了高速发展的过程。博瑞传播从本质意义上来说还是一家投资公司，这也是它去不断投资和收购的本意所在，它从发展的初期开始就是以合作、投资和收购发展起来的。因此，我们对风险的把控、本土化、文化差异磨合等，都有很充分的经验。”徐晓东的自信溢于言表。

　　在梳理清晰上市公司的平台之后，博瑞传播进行了有限多元化的尝试。

　　“纯粹从直观的感觉来说，平面媒体的发展速度和空间的确有一定的限制。我们《成都商报》已经占据当地70%的市场了，进一步突破的空间的确有局限。我们从业务结构上来看，平面媒体占的比例还是比较高的，这也是希望进行有限多元化的主要原因。”在徐晓东看来博瑞传播从地域和行业宽度上都要走向多元化。

　　2002年7月，博瑞传播出资827万元与甘肃日报社共同投资组建甘肃西部商报传媒发展有限公司，独家代理《西部商报》的广告、发行、印务以及其他一切与该报有关的经营业务，开始了公司跨地区发展的尝试，仅仅一年多的时间，《西部商报》就实现了盈利，这也给博瑞传播的管理团队以很大的信心。不过，由于各地都市报行业处于地方政府的高度管制状态之下，类似的跨区域扩张并没有很快全面铺开。

　　借助先天的政府优势，博瑞传播抓住成都市整顿、规范户外广告市场的历史性机遇，通过收购、兼并等资源整合手段，迅速进入户外广告业务领域。2006年博瑞传播成立了博瑞眼界户外传媒有限公司，买断了成都—南充高速公路、成都绕城高速公路12年的户外广告经营权，获得成都市内70%的灯杆广告和其他多处户外广告资源，成功进军户外广告市场。

　　而且，上市公司资本平台的价值也开始显现。2007年11月，博瑞传播在国内资本市场的牛市顶点借助配股的方式共募集资金2.66亿元。而一年前成都传媒集团宣告成立，成都日报报业集团和成都广播电视台合并，成立成都传媒集团。集团下属主要媒体资产包括《成都商报》、《成都日报》、《成都晚报》以及成都广播电视媒体和有线运营网络。也就是说，博瑞传播目前的最终控制人为成都传媒集团。从这个意义上说，资本市场平台的彻底打开为博瑞传播的有限多元化之舞提供了更广阔的平台。

　　“不过，博瑞传播的多元化策略始终是坚持做同心圆，在媒体和文化相关的领域进行扩展。因为我们手里有大量的广告客户，可以通过丰富的媒体组合为客户提供套餐服务。”科班财务出身的徐晓东对多元化战略的态度可谓务实而审慎。

　　精细化与风险控制

　　尽管全球金融危机的加深给国内媒体行业也带来了较大的冲击，但博瑞传播2009年一季度实现营业收入1.9亿元，同比增长1.5%，实现归属于母公司股东的净利润5709万元，同比增长60%。剔除税收优惠和公允价值变动大幅浮赢等两项非经常性收益的影响，其运营的稳健仍然值得赞赏。

　　“媒体这个行业的变数比较大，不像一般生产性行业连续性那么强、比较容易预算，因此对财务管理的挑战要求也比较高，特别是博瑞传播涉及的子行业也比较多。” 有着13年上市公司CFO经验的徐晓东对此看得很清楚。

　　事实上，早在四川电器CFO的任内，徐晓东就在财务精细化管理上下了很大的功夫。被博瑞传播借壳上市的四川电器是一家在“大三线”建设时期上马的工厂，主要产品是大型高低压电力开关。刚好在1995年上市的时候恰逢四川电器建厂30周年，当年经济效益综合指数在全国高压开关行业中居第三位，工业产品销售率居第六位，资金利税率居第三位，成本利润率居第一位。从这些数字也能看出，尽管行业的毛利率和发展前景都比较一般，但当时初出茅庐的徐晓东还是把财务体系管理得比较到位。

　　如今，徐晓东的公司环境、岗位环境都已经发生翻天覆地的变化，自身的职责也大大延伸了，“我现在的身份是上市公司的董事、财务总监和常务副总经理，还兼了下属三个企业的法人代表以及房地产公司的总经理。这和以前在四川电器做专职财务总监是完全不同的概念，现在只有1/3的时间在做传统的财务总监工作。从本质上说，现在的CFO既要决策又要执行。而且在上市公司的层面上，单纯的财务总监已经很少了。纯粹从财务的角度说财务，意义已经不大了。国内现在对财务总监的理解已经和当初的总会计师完全不可同日而语。”

　　由于博瑞传播的行业特点以及集团化投资平台的公司属性，使得徐晓东把更多的注意力放在风险控制领域。

　　“公司目前在传统产业上主要是做好深度挖掘和外延服务，在新媒体上做好项目寻找和并购工作，因为涉及的行业版块较多，所以管理难度较大，我们高度关注风险，注重风险与收益的匹配，引导团队注重整体流程的风险把控，既要保证各子分公司依照既定的发展规划自主运营发展，又要加大对风险的管控力度，保证不出现重大错失误。首先要保证信息畅通，我们要求各子分公司必须坚持做好资金周报和财务月报，以便管理层第一时间发现经营中的风险，防范于未然；第二就是要强化资金的管控，要集中管理，各子分公司超出日常运营需求之外的资金部分，都要归结到上市公司总部统一管理。第三就是要强化人员管理，子分公司的财务经理和财务人员均由上市公司总部统一调配和安排轮岗，以保证财务的独立性。”在徐晓东看来，建立集团化的投资平台的第一要务就是要强化对下属投资企业的财务管控力度。

　　对于有限多元化战略下的新投资机会，徐晓东也是充满着警惕。“我们这里的投资管理部可能是全公司最忙的一个部门，他们大多数项目报上来老是被否掉，心里有时候也比较郁闷。我就告诉他们，寻找项目是他们的工作，而判断项目风险则更多的是CFO的职责。我关注的更多是风险点以及和公司战略之间的互动关系。团队对风险的重视程度高过对收益的关注。很多机构到博瑞来调研的时候，也普遍认为我们这个团队对风险的重视是比较到位的。”

　　一路“被选择”

　　作为国内上市公司曾经的最年轻的财务总监，徐晓东笑谈自己已经是圈子里“骨灰级”的人物了，“当年一起开会的同行，现在早就换了几拨了，有的新人干脆就不认识了。”

　　1991年毕业于重庆商学院的徐晓东，直接分配到当时还是国营工厂的四川电器。由于是科班出身的大学生，所以单位一直作为骨干来培养，到1994年徐晓东已经升任财务处长了。1995年四川电器转制上市的时候，徐晓东自然而然地转成财务总监，“这十几年的时间，感觉就是不停地转制、转型，从原来的国营企业变成股份制的上市公司，再被收购转型媒体行业。”

　　谈及自己的CFO生涯，徐晓东坦言是一路“被选择”的结果，“当年大学毕业是被分配，后来四川电器被收购，再被挽留出任新上市公司CFO。”

　　不过，最令徐晓东感动的是博瑞传播“创新、务实、理性、开朗”的企业文化。“当初四川电器被收购的时候，由于很多亲戚朋友都在那边，我当时想继续留在四川电器。可能是我运气好的缘故吧，遇上一个开放的、包容的管理团队。我记得当时博瑞传播的董事长和总经理为了挽留我，从晚上7点谈到凌晨1点多，晓之以情，动之以理。最终我还是决定留下来了。现在公司的董秘张跃铭，也是原来四川电器的。像我们这样上市公司被收购而仍然能一直保留原来的财务总监和董秘的情况，应该是极为罕见的。这也恰恰体现了博瑞传播的文化和胸怀。因此博瑞传播在企业文化上有很强的感召力，能让人很好地融合进来。这种文化到现在还是如此，像我们投资的《西部商报》主要还是原来的运营团队在运营，业绩很不错。”

　　凭借投资管理和风险控制的丰富经验，徐晓东又被分配管理博瑞传播的房地产板块业务，“当然还是有相当的媒体相关性，如今已经投资了3亿多元，定位在传媒领域的商业地产。”

　　徐晓东谈及的这一项目就是在去年5·12大地震后一个月即在锦江工业开发区开工的“创意成都”大厦。计划于2010年末交付使用“创意成都”大厦的一期项目，作为成都打造文化创意之都的标志性建筑，将聚集一群顶级的创意策划、形象设计、印刷制作、出版发行等机构，成为未来成都文化创意、传媒产业的地标建筑。

　　按照规划，入驻“创意成都”的企业被定位于两个层级：一是具有国际水准的中高端文化创意、传媒企业，其中不乏世界500强；二是具有发展潜力的中小创意机构。徐晓东表示，两类企业将分别被安置于两栋单体写字楼。对于中小企业来讲，“创意成都”将是他们的孵化基地。

　　不过，今年3月份以来意外出现的地产业“小阳春”丝毫没有使得徐晓东放松对外部经济环境的忧患意识。

　　“现金为王，多看少动。”采访结束之际，41岁的徐晓东道出了自己面对经济低迷时期的终极财务策略。

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