■  文/ 张华强

　　“如果你把我们的资金、厂房及品牌留

　　下，把我们的人带走，公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”——Richard Deupree(P&G前董事长)

　　然而宝洁现任总裁雷富礼在中央电视台《对话》节目中，对近年来宝洁高管频繁“跳槽”的诘难变得很坦然，似乎更愿意担当培养人才研究院或者“黄埔军校”的角色，这无疑是在为所谓的“人才流失”正名。

　　“铁打的江山流水的兵”

　　很多企业老总都在感叹：“人才啊，咋就留不住？”如何减少人才流失常让经理们绞尽脑汁。然而按照时下流行的“水性思维”，人才的正常流动宜疏不宜堵。人才的流动对一方来说固然是“失”，但对另一方确是“得”，对社会并无不利，甚至可以视为对社会的贡献。

　　“树挪死人挪活”，对于流失的人才，有利于他们寻找更多的发展机会。其实，对于人才流失的企业也未必是坏事，因为“户枢不蠹 ”“流水不腐”，人才流动有利于团队的新陈代谢。我们常常说向军队学管理，而军队历来是“铁打的江山流水的兵”，战斗力并不会因此而受到影响。

　　这就有必要为“人才流失”正名，不要把一个企业高管的“跳槽”当成一种异动。像宝洁公司那样，能有更多的高管到李宁、雅芳、万科，可口可乐、箭牌等著名企业担纲，应该是一种正常的现象，也并非平庸的公司能够做到。

　　布什政府的劳工部长赵小兰就认为，职业变更并不意味着就是坏事，她说：“在美国，实际上频繁地换职业是非常普遍的事情。一般美国人到了40岁的时候，平均来讲他已经换了10个工作了。可以说，在美国每年有五千万的工作要换人，这两方面都证明了美国劳动力的活力和动态发展。”

　　人才是“流”出来的

　　应当承认，企业往往不会在意普通人才的流失，只有那些掌握核心资源的关键人才的离职，才会触动老板的神经。如果老板明知将他们留在麾下不能再继续发挥多大的作用，而只是担心人家另谋高就后，会使竞争对手壮大，对自己不利的话，这显然是在企业同质化背景下的担忧。且不说在和而不同的状态下是一种竞和关系，事实告诉我们，至少在企业文化上是无法被“克隆”的，自己的核心价值观不可能因为人才流失而被带走。那么人才的另谋高就不仅不会削弱自己的竞争力，反而会增强亲和力，有利于经营环境的改善。

　　湘军的灵魂人物曾国藩就极力促进湘军的人才“流失”，一生把举荐手下人才作为要务之一。他向外推荐的下属有千人之多，官至总督巡抚者就有40多人，其中不乏李鸿章、左宗棠、郭嵩焘、彭玉麟、李瀚章这样的杰出人才，使得湘军体系的人才占据了了全国各级军政机关绝大部分要职，有“中兴将相，什九湖湘”之说。这不仅没有使湘军人才匮乏，反而使得曾国藩在清廷功不可没。

　　宝洁为“人才流失”正名

　　企业不能到处安插亲信，同样也不能对人才囤积居奇。如果说，视“人才流失”为弊端是为了促进有利于人才成长的环境的形成，以留住人才；那么还有比留住人才更重要的是发挥人才的作用，否则就会造成人才资源的浪费。从某种意义上讲，人才不是“留”出来的，而是“流”出来的。

　　宝洁公司雷富礼在接掌CEO之后，就是因为这样做才重新唤起了宝洁曾失去的生机与活力。在35位集团高级官员中，雷富礼替换了其中超过一半的人，超过宝洁历史上任何一位CEO换人的比例。宝洁(中国)公司规定经理和高级技术员工每3年就要轮换一个工作岗位(即去同级的一个全新部门工作)，目的就是通过流动保持员工的工作激情。这样一方面可以为他们中的佼佼者迈上更高层次的工作岗位做好准备，另一方面也可以让那些另有追求的人很自然地离职。宝洁公司的员工中流行着“永远的28岁”的说法，中国宝洁的6000多名员工里年过40 的员工到不了两位数。显然，谁也不能阻止员工每年都要增加一岁，这只有通过“人才流失”才能实现。

　　雷富礼在《对话》节目中说：“任何人成为宝洁的员工，都有可能成为董事长或者是CEO。”可能归可能，事实上却做不到，因为雷富礼坦诚只有10%的人能够进入高管层。那么对于大多数想成为董事长或者是CEO的人来说，就遇到了“玻璃天花板”。而且，在高管的提拔上越是不论资排辈，那些希望通过论资排辈修成“正果”的人越是容易碰到成长的“玻璃天花板”。

　　尽管老板在主观上不愿意为员工制造“玻璃天花板”，在理论上可以“你有多大的能力我就搭多大的舞台”，但是在客观上总有各种各样的条件限制，使得一个公司无法满足员工多元化的要求。况且有的人才会认为换一个环境更有利于自己的成长，那就不如让他们像蛟龙一样跳入大海。这对于他们是一种解脱，也可以为企业高管层腾出一个位置，带动基层一连串的人事变动，使人员流动产生倍加效应。

　　关键在于机制保障

　　当然，为“人才流失”正名关键在于能够像宝洁公司那样流失得起，能够流而不失。一方面，自己要坚持阳光经营，内部机制健全，不至于由于个别核心成员的更换产生“地震”；另一方面，要有足够的人才源泉，后备力量雄厚。宝洁公司一直把应届大学生招聘作为人力资源管理的根基，同时以强大而富有实效的在职培训体系作为支撑。

　　如果说创造拴心留人的环境只能解决“流”的问题，那么加强在职培训体系就能解决“源”的问题。强调以下几点是必要的：

　　一是要广揽人才，在观念上真正解决以人为本的问题。在现有的员工队伍中，人尽其才皆是才，以人为本不蚀本。

　　二是要认真建立人才的退出机制，宽容而又慎重地对待骨干的请辞。对于企业减员，要无情淘汰，有情安置。对于主动请辞，要宽容而又慎重，规范“流失”，使他们即使离开企业也会心存感激。

　　三是不断推进企业创新，形成有利于人才发挥作用的良性“生态”。个别核心成员掌握企业的核心信息，他们的离职固然会给企业造出一定的威胁，但这只是暂时的。因为企业还要继续创新，新的核心信息是所他们无法操纵的。反过来说，企业只要能够继续维护一个创新的海洋，就会有新的“鲨鱼”不断成长。

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