■文／本刊记者刘波涛 发自南京

　　并购对苏宁长远发展的意义不大

　　《新营销》：近两个月家电零售业变化很大，黄光裕被拘之后，国美的战线全面收缩，而此时苏宁却逆势扩张。在未来半年到一年之内，中国家电零售业的格局会出现哪些变化？

　　孙为民：我们一直以来是按照自己的规划去做市场的，包括地区市场的进入、店铺的数量与结构。如果市场形势好转，预期的销售力度会加大；形势不好，销售会下降，会对盈利产生一定的影响。盈利对一个企业来说非常重要，企业必须盈利，不盈利就可能出问题，就不能生存。但盈利的多和少，不是我们主要决策的考虑范畴，我们必须考虑企业持续发展的问题。今年为什么保持一定的扩张？我们不是将当期利润最大化当作主要决策依据。如果当期利润最大化的话，那就是控成本、控投资、控投入，但如果这样，也就会意味着失去一些未来的机会。零售业跟工厂不一样，工厂如果形势不好可以停产，停产可以直接将成本控制住，还能保全资产，市场好了又可以重新进入，因为对它们来说，将产品积压在仓库里其实还是贬值的。零售业不是这样的，店铺经营不好，关掉了就不是你的了，所以我们不可能停止开店。当然，在这个时候大举逆势扩张也是不现实的。

　　《新营销》：是不是因为这方面考虑，你们才大力发展自有物业？

　　孙为民：发展自有物业首先基于企业发展安全的考虑。有一种说法叫“百年老店”，能成为百年老店的一个前提是，这个店一定是自己的，如果没有自己的店面而去谈“百年老店”，简直就是瞎扯。某个年度的经营状况是可以通过营销创新进行实现的，但没有自己的店铺，一切就等于是空中楼阁。除了企业安全以外，还有一个因素是投资收益。我们98%以上是租赁物业，如果我们自建或者购买自有物业，所付出的成本只是10年左右的租金，但最起码能获得40年的使用价值。因此，从投资价值来讲，租不如买，买不如建。另外，自建店面可以在形象上做得更好一点，谁都不想在租赁物业的装修上花很大的代价。不过，建和买的一次性成本大，如果企业没有相当的利润积累和资本积累，不可能做到。这就是一个矛盾。对我们来说，发展自有物业是一个长期的过程，随着时间的推移，比例会逐渐提高，但就目前，我们只能适度发展。

　　《新营销》：苏宁在并购上一直很谨慎，这是基于何种考虑？

　　孙为民：从托管的角度讲，我们现在做并购其实很容易，说白了，就是将并购对象格式化一下。也就是说，把并购对象的商品重新做一个编码，输入我们的系统，然后将财务报表输入到我们搭建的平台上，进行初始化就行了。做到这一点很容易，但人的思想格式化是很难的。我们的系统已经很成熟了，并购对象的人要适应我们这个系统要有一个过程。其实，并购归根结底看两个方面，一是投资回报，二是机会。并购从纯粹的财务投资角度讲是不高的，但却能节约机会成本、时间成本，所以并购有一定的价值。

　　从国内市场看，并购会对当期财务报表有一些好的影响，但从长远发展来讲意义不是非常大。为什么2007年年底并购大中的时候，我们到最后不跟别人竞价、比价，因为我们确定了一个前提条件，在这个条件下，我们就做，达不到这个条件就不做，因为大中的价值是摆在这里的。大中有没有额外的价值呢？从竞争的角度讲，是有一定的额外价值的，如果我们拿了，在这个时点上我就是第一了，对竞争对手来说，他的第一位置就失去了。拿第一，对我们固然重要，但是我们并不是要并购大中才拿得了第一。我们始终会拿到第一的，但对对手来说，如果失去并购大中的机会，可能就永远失去第一的位置。所以这两者的额外价值是不一样的，这也是国美愿意多花一点钱去保住第一位置的原因。

　　最大的毛利在供应链

　　《新营销》：除了扩大开店规模外，你们还采取了哪些措施应对经济危机？

　　孙为民：措施有很多。首先是品类的不断丰富，商品的不断丰富相当于在同样的农田里搞插播种植一样，把资源更好地发挥出来，提高单位面积的产出。

　　其次，通过营销创新来提高我们的毛利率。不要误解提高毛利率就是挤压上游厂家的利润，或者提高产品销售价格。靠这种方式提高毛利率是不可能的，是不能够维持整个企业运营的。我们的营销创新主要集中在包销、定制、规模采购、大单采购、买断以及OEM，所有这些措施实际上是为了强化我们对消费市场的分析与预测能力。提前进行大规模采购，使订单的计划性和准确性更强，同时也可以降低上游厂家的费用，因为这样供应商不仅不用考虑销售成本，而且很多隐形的成本也省掉了。

　　这实际上是供应链的一种变革，这种变革至少可以产生30%的毛利空间。比如工厂将产品生产出来，通过渠道商进入零售商的店铺，如果零售商的销售周期长，就难免会有压库、产品滞销等问题。这些最后是要折算成本的。滞销就是一种成本，一旦降价、打折就会使整个收益降下来。因此，提高大宗采购的计划性和准确性，就会使产品的价格降下来很多，这样我们的毛利就会提高。因此，一定要通过营销创新来扩大这一块的利润空间。

　　最后，通过控制成本来提高净利润。控制成本不是靠裁人、降工资，裁人、降工资不能解决根本性的问题。我们要涨人均工资，但要把人均的效率发挥出来。我们现在是用“专业化管理、共享平台搭建”的方式来变革我们过去的管理。苏宁的连锁店开到哪里，哪里就设有公司，如果每个公司都有采购、供应商结算、店面销售、财务、行政管理等职能的话，就会是一个庞大的体系。我们在早期发展的时候，强调标准化管理，现在我们除了强调标准化管理外，更强调搭建专业化的管理服务平台。我们打破了块状分割的体系，各个公司只对中央的直属机构，这个机构不是逐层逐级的管理，而是一步到位的。比如我们成立了一个统一的采购平台，这个平台为所有地区的公司服务，它可以根据各个区域的销售情况直接调货。这样一来，各个地区的采购部门完全没必要存在了。

　　企业管理细分得很专业，这样不仅使工作效率提高，也让我们对管理人才的要求降低了。我们不要求区域老总是一个什么都懂的全才，其他的东西懂与不懂无所谓，但必须懂得当地市场的竞争形势，并围绕顾客做好销售与服务工作，他们天天就干这些事情，其他事情原则上不要去过问了，也不需要考虑那么多了。企业做大了，并不是决策问题，是信息的掌握和控制问题。如果不这样，企业发展到一个阶段，就控制不住了。

　　《新营销》：现在很多人都在提倡轻公司的概念，虽然企业很大，但体格很轻。

　　孙为民：我们这个叫“内部共享、内部外包”，从组织的角度讲，就是将部门公司化、公司部门化，一切以专业化、集中化为核心，实现高度扁平化。这是一种共同的逻辑关系。这样一来，地区公司的职能就很简单了，但是我会将某一个部门按照公司化来运作，比如财务费用审核人员，就完全可以实行计件计酬，因为他们的工作主要是处理原始票据，所以可以用差错率、审单数量来进行计件考核，作业量大工资就会高，作业量小可以安排休息。许多人问，客户服务和财务管理，怎么成为了计件工呢？一旦管理专业化，其实就是这么回事。

　　为什么我们进入国际市场有底气呢？我们可以直接将当地的某些管理职能撤掉，跟国内的地区公司一样，你只管卖货。所谓的高级管理人才，在我这里成为了机械化、流水线作业工了，只要我们的制度标准定好了就行了。这个制度标准可能有问题，假如经理级员工的住宿标准是每晚400元，对一些经理来说，某个宾馆有每晚400元的房间他可能就不会住每晚300元的。像这些系统的错误不可避免，但系统错了就错了，因为大企业的管理不求最好，但求较好，绝不允许差。

　　《新营销》：船小好调头。虽然大企业的管理非常专业化、扁平化，但会不会对一些灵活性的决策产生影响？

　　孙为民：肯定会有影响，比如促销、降价等一些正常的决策不可能那么快，但对于一个大企业而言，运营靠的还是目标、计划、执行，而不是靠时不时地调整方向。它运作的思维方式跟小企业就是不一样，既然已经走上了这条路，非要掉个头走另一条路，是不可能的，也是没有办法的。船小好调头，不光是好调头，让它打转转都没有关系，如果是大船，一旦掉头，说不好就翻船了。

　　因此，有些方面我们可以创新，有些地方我们不能创新，也不能去适应它。比如IT卖场很红火，那里有大量的不开票交易，这些不开票的交易形成了一个产业链。由于国家有出口退税政策，很多人就钻这个空子，有些商品过关了，但却又回流到国内市场，也就是说这些产品成了没法开进项、销项发票的黑户。既然有这样的现象存在，那就必须有这样的一个市场来消化它。尽管这些市场很活跃，别人能做，但我们做不了。小公司能发挥每个人的积极性、创造性，但大企业确实没办法做到这样。

　　在中国市场整合全球资源

　　《新营销》：你曾在2007年说过打算在2012年将苏宁打造成为“世界500强企业”。一年多过去了，这个目标能实现吗？

　　孙为民：如果按照2007年的5年规划，我们在2012年就会实现。从现在来看，目标可能会提前了。为什么会提前？一是我们的成长，另外一个是经济危机将这个标准降低了，第三个因素是人民币汇率升值的问题。2007年进入“世界500强”的标准是150亿美元，2007年的时候，我们以为及格线会提高，现在看来可能性不大。这样算下来，中国企业进入“世界500强”的概率普遍提高了。

　　《新营销》：联想能进入“世界500强”，国际化帮了它不少的忙。现在苏宁在本土已经做得相当了不起了，未来苏宁在海外市场、港澳台市场的规划是怎样的？

　　孙为民：从客观上讲，全球各个市场都没有中国好。为什么这样讲？一是中国市场的基数大，市场的成长性高，另外就是进入市场的投入成本较小，因此即便没有金融危机，中国内地的市场也是全球最好的。有些国家人口多，但经济发展程度不高，而有些国家经济发达，但市场的增长性不够，只有中国市场，人口基数和增长性都处在一个比较好的状态。我们在中国整合的是全球的资源、上游的产品资源，其他商业业态根本做不到。百货，超市，能够在中国整合到全球的资源吗？整合不到。家电就不一样，在世界各地看得到的家电商品，在中国基本上都能看到，反倒是在中国的一些本土家电，在国外根本看不到。

　　但对于我们来说，国际化的路子肯定是要走的，但首先是要将中国本土市场做好，因为这个市场才是最赚钱的。只有做好了这个市场，才有进入国际市场的本钱。做不好这个市场，谈国际化是不现实的。但国际化绝对不是在国外开一两家店，零售企业的国际化就是实实在在的占领。

　　因此从客观上讲，我们能够打赢这场仗，所有问题集中到了一点：怎么打。打国际市场的手段一定是多样化的，方式、模式肯定跟打中国市场不一样。当然，我们在国际市场上的劣势也非常明显，例如对其他国家的宗教、文化、法律等都还不了解。在中国，我们几乎不去考虑这些事情，但在一些国家，这些可能就是致命的问题。

　　《新营销》：有消息称苏宁最近准备进入香港市场，香港市场的操作模式与内地市场有什么差异？

　　孙为民：香港是一个特殊的消费市场，它有600多万常驻人口，但年度过境人口能达到2000万。这个市场的潜力很大，所以，不关注这个市场是没道理的。香港是我们了解全球发达国家在产品消费方面的一个制高点，我们占领这个市场，能拔高我们对国际市场的认识，能为我们开拓海外市场进行探路。我们并没有将进入香港市场当成新的利润增长点，我们首先是踏出去一脚，至于是不是全面占领，还不是我们目前主要考虑的问题。

　　《新营销》：如果进入香港市场，采购、物流问题如何解决？在香港，你们未来的开店计划是怎样的？开多少家店比较合适？

　　孙为民：还是在香港本土消化。即便是在内地生产的产品，在香港也相当于出口。香港的采购成本不一定比内地高，因为内地电子产品出口到香港基本上有13%的退税，这等于是政府提供的补贴。跟内地市场不一样，香港市场的人工成本比较高，物业成本高，但政策成本比较低。这就是为什么很多人觉得在香港买东西比在内地更便宜的原因。香港是一个国际金融中心，本地制造的商品非常非常少了，即便内地的产品进入香港市场也叫进口，所以我们会选择工厂在当地的办事处谈合作。

　　今年上半年我们仍然处于市场调研阶段，比如商圈分析，不同商圈的消费群体分析，整个市场的产品结构分析，以及供应商、代理商、消费商品的分析。我们现在还没有明确的开店数量规划。

　　按照自己的牌理出牌

　　《新营销》：在三、四级城市市场，有一些区域性零售连锁品牌做得不错，例如汇银、顺电。如果苏宁将店开到下一层市场的话，如何和这些企业竞争？它们的生存空间在哪里？

　　孙为民：我们做市场是从来不看对手的，我们只看市场的消费潜力、消费水平如何，市场发展到了哪一个程度。我们跟同行竞争的时候，有人问同行这样做，苏宁会怎么做？我们从不去关心同行怎么做。

　　市场总归是有竞争的，汇银、顺电的竞争对手不仅有苏宁，还有超市、百货、专卖店。在我们发展的20年间，从我们身边倒下去的企业太多了。至于说这个市场上的某个同行实力较强，我们会在资源配置上、人员配置上，稍微重视一些，如此而已！因为我们一旦进行布局，就是一个战略推进的过程，即便是某个地方做得不好，哪怕不赚钱也要推进。

　　《新营销》：国家对家电下乡给予了比较多的政策支持，苏宁如何运用这次机会拓展农村市场？最终是会以苏宁这个品牌做三、四级市场，还是用另一个品牌开拓农村市场？

　　孙为民：我们首先会立足这些地区来做农民的市场，而不是做完全意义上的农村市场。除了500个目标县级城市市场外，我们还进入到广东、浙江一些乡镇市场，这些乡镇已经完全城市化了，已经不是简单的乡镇概念了。因此，还不能把家电下乡当成一个拓展农村市场的过程。我们是通过两种形式进行家电下乡操作的，一是广告先行，然后通过农村的庙会赶集形式去运作，二是扶植一些农村市场的夫妻店为苏宁家电下乡的特约经销单位，我们把苏宁的库存系统对他们开放，向他们供应商品，至于产品的配送、安装等售后服务，我们不管。

　　到底在农村市场开多大的店，店里有哪些品类，能不能够赚到钱，我们现在还没有摸索出一个模型来。近几年我们不会刻意去推农村市场，我们仍旧以三、四级城市为核心进行市场运作。

　　《新营销》：这些农村夫妻店如果挂苏宁特约经销单位的牌子，是否会影响苏宁的品牌形象？

　　孙为民：我们主要是一种供应关系，能够保证顾客在这里买的东西，货源品质是有保障的，我们主要想体现这些。至于服务、配送，我现在还不能保障。如果发现不好的苗头，我们会终止与他们的合作关系。

　　互联网销售无法取代零售

　　《新营销》：苏宁开通了网上商城，与自己的实体店铺是否有冲突？有的家电制造商有自有渠道，有的也涉足网上商城，苏宁开通网上商城难免会产生渠道冲突。在这些冲突中，最难解决的问题是什么？

　　孙为民：许多人认为，网上销售成本低，苏宁既有资金又有人才，大规模发展网络销售正当其时。我认为这只是看到了其中的表象，实际上，无论是网上销售还是店铺销售，其本质就是商品的信息互动、钱财物的交换过程。信息的互动靠不靠店面无关紧要，靠网络也可以；资金的交换，靠不靠店铺也无关紧要，网上也可以实现。但是物流和配送一定是要发生的，如果从物流的角度讲，哪一种成本更低？

　　从个人消费品来讲，网上成本高，因为消费者在店铺买了直接就拿走了，物流成本是很低的。对消费者来讲，去店铺选购增加的是时间成本，对我们来讲，没有什么额外成本。但恰恰网上购物是个人消费品占了70%～80%的比例。网上商城的存在是有原因的，但不一定都是合理的。

　　大件商品，应该在网上购物，但为什么不在网上购物？购物本身有一个消费体验的问题，就像吃饭一样，其最终目的是补充蛋白质、维生素、糖，但为什么不干脆打营养针？网上销售成功的地方都是不合理的，因为它没有支撑价值。但为什么又能够做呢？是中国这个特定市场决定的，中国有大量的三无产品存在，有需求就有生存的空间。但从产业链、规模效益上讲，它不能取代店面零售。

　　我们也在做网上销售，但规模不大，一年2亿元左右，跟我们的一个普通店差不多，它的销售根本上是微乎其微的。家电零售业的操作模式不是很复杂，但不规则的变化太多，有的我们能左右，有的我们不能左右。比如，同样品牌的一款商品，在全国各地，其供应价格是不一样的，卖价也是不一样的。对我们来讲，中间的扣点都差不多，只要保证我们有15%的扣点，卖高卖低都可以。大多数消费者知道，节假日搞促销的时候产品价格很低，但促销并非天天有，而且促销政策在不同的城区、不同的店都有所不同。不是说我们没有定价规则的控制，而是全国所有的店不能同步，不同的时机不能同步。这种复杂的市场操作是无法搬到网上去的，网上的价格只能是一刀切，而且不能经常变。

　　互联网销售毕竟只是一个工具，不是一种模式。一个网络销售平台花二三十万元就能打造起来，而我们开一个店的投入至少要七八百万元。如果我们花二三十万元就能将行业规则改变，那未免太简单化了。

　　《新营销》：但为什么在美国家电零售商的销售额中，网上销售的比例会比较高？

　　孙为民：从全球来看，网上销售占美国家电零售商销售额的比重为10%～15%，网上销售占比较高的原因在于美国的个人电脑应用率和人民平均知识文化程度比中国要高很多，同时互联网的普及也很早，网上交易也很安全。另外一个原因在于，他们没有工厂定价这一说法。工厂和零售商之间是一种买卖关系，产品给了零售商，零售商可以根据市场决定价格，价格可以做到全国同步，而且他们的全国性网络使物流、配送相对容易得多。这是他们的优势。但从长远看，中国的网上销售比例不会比美国低。

　　绝不涉足制造业

　　《新营销》：未来苏宁自有品牌的比重会加大吗？

　　孙为民：我们绝对不涉足制造业。首先，我们对制造不专业。其次，制造业在中国是过剩的，一投资就会贬值，但我们投资一个店，只要位置好，它是增值的。从全球零售业的经验看，商业企业的竞争力体现在品牌、管理上，对消费者而言，商业企业的竞争力体现在其个性化产品和服务上。因此，自有品牌在发达国家的零售企业里是一个非常重要的环节。可能它的销售占比不是很高，但是它的利润空间占了非常大的权重。我们已经有了较大的规模了，今后规模还会更大，必须用自有品牌来提高毛利率。没有它，企业盈利的安全性就会受到很大的影响。我们不涉足制造业，并不意味着我们不做投资。其实，投资也不是主导，我们更多地还是通过计划采购来提高毛利率。我们最强的两个武器，一是资金，二是计划订单，有了这两个武器，什么问题都好解决。

　　《新营销》：如果做自主品牌，苏宁会进入哪一个领域，是3C，还是传统家电？

　　孙为民：没有禁区，全都可以做，前提是在做这些事情的时候，要形成有计划的订单。定义什么样的产品功能、什么样的品质、什么样的价位，你只要将这些东西拿准了，其他的东西就迎刃而解了。它首先是销量比较大的大路货，不能太冷门、太偏门，不然就没有意义了。从定价规则来讲，流通量大，不强调品牌价值的，应该是首选。价格敏感的产品会比较重要，商家做OEM的原则是保障功能、保障品质，形成价格优势，同时弱化品牌。我们不会培育这个产品品牌，也绝对不会用苏宁来作为商品品牌，如果将苏宁贴到商品上去，贬值就贬得太厉害了。对我们而言，这个品牌只是一个符号而已，我们不会刻意去推，也不会标新立异。

　　围绕“3C+”进行品类递延

　　《新营销》：苏宁现在的3C+旗舰店是以品牌专卖店的形式划分区域的。这种做法基于什么考虑？

　　孙为民：因为我们3C+旗舰店的店面大，所以就会搞得奢侈一点，这样做主要是能提升店面的档次。提高店面档次能产生附加值，顾客在这里购物，能产生品牌溢价。如果将耐克的鞋子和其他一般牌子的鞋子堆放在一起，要让耐克产生品牌溢价就不太可能了。我们以专卖店形式划分区域，对品牌的溢价就完全不一样了。从合理性的角度来讲，肯定是品类的集中陈列会更合理一些，因此我们的社区店、中心店仍以品类展示为主。

　　《新营销》：我们看到你们的3C+旗舰店有增加非电器产品销售的趋势，苏宁的目标是做沃尔玛，这样做下去，今后苏宁的3C+旗舰店是不是会朝着精品百货、超市的路线走？引进这些非电器产品，有哪些标准？

　　孙为民：我们的3C+旗舰店要不断丰富品类，但并非说没有规律、杂乱无章地进行品类延伸。我们现在延伸的是以家庭为单位的用品，比如电子表、石英钟，包括锅碗瓢盆。同时，我们也会引进一些家饰挂件和一些家居小摆设。这是基于我们有店铺资源可以去做有限的拓展。新的品类开发仍处在一个培育的过程，我们只能在一些店里不断对品类进行优化、调整、淘汰、更新，但重点会放在自己主导经营的东西上，例如辅件、耗材，然后才是厨房用品、家饰用品。我们发现美国、日本的一些家电零售商也在做品类递延，而且做得很成功。我们分析，这里面有一种内在的递延逻辑，那就是围绕家庭消费者进行相关性递延。什么时候对我们的3C+旗舰店的品类进行固化，应该是我们自建店面时要考虑的问题。

　　包销是苏宁未来努力的方向

　　《新营销》：惠而浦空调、热水器在苏宁的包销情况如何？

　　孙为民：很好。惠而浦空调进入中国市场很早，但在上个世纪90年代中后期就撤出中国了，在中国前前后后搞了将近十年，没赚到钱。惠而浦是世界白色家电排第一位的企业。现在，它把空调整个让我们包销，效果非常好。品牌推广、广告全由我们做，只要空调出了厂，包括品牌、定价、竞争策略、市场推广、终端销售等一揽子事情全由我们做。在中间环节，我们投入的成本很大，所以毛利高一点，是正常的事情。对惠而浦来说，生产成本控制好，质量控制好，就可以稳稳当当、没有风险地赚钱了。从某种程度上说，惠而浦的核心收益是品牌收益。

　　《新营销》：应该说，很多二、三线品牌还是很愿意跟苏宁进行包销合作的，苏宁选择包销定制的合作伙伴有哪些标准？

　　孙为民：二、三线品牌对于我们来说，最大的困难是现阶段的推广以及能力局限的问题。所以，我们还是希望选择一些好的品牌、高信任度的品牌，好品牌在市场推广中会有利一些。“两会”以后，张近东董事长提出在2009年、2010年把支持中小企业发展当成我们非常重要的工作来做。过去我们给中小企业以预付款是不允许的，今年我们可能会有所突破，如果销售和产品品质没有什么大问题，在利润上也有保证，我们可以预付款买断。对于中小企业，我们不是有很大的能力来提升它们的品牌，但我们可以在预付款上给予一定的倾斜。

　　《新营销》：未来包销定制的比重是否会加大？

　　孙为民：包销是我们未来努力的一个方向，因为包销定制对我们的市场预测和计划性是非常重要的，如果做成，会提高我们整个供应链的效率。依赖于工厂，合同政策再好也是靠不住的，零售商最大的本事就应该是对市场的把握，不在于工厂给的政策好不好。工厂给了好的政策，我们仍旧卖不出去、滞销，政策好又有什么用呢？所以，我们最终要提升零售的经营能力和主动营销能力，从而引导消费。

　　厂商要各自做好定位

　　《新营销》：以前零售商和生产厂家的关系很微妙，现在是一种什么状态？

　　孙为民：我认为，厂商之间有分歧，大家都要反思。虽然说我们已经形成了很大的规模，但我们要问自己，是不是还有地方做得不够好？比如说，我们在区域市场的网络规划是不是科学合理，我们的店面资源是不是有效，我们的终端销售是不是高效，这些都是零售商要考虑的问题。现在，我们的店铺里工厂的促销员占到了服务人员的70%，每个供应商都形成了自己的管理方式、对顾客的服务方式、向顾客介绍解决方案的方式。这样一来，一旦管理不善就极有可能失控。美的的促销员不可能讲格力好，格力的促销员不可能讲美的好。那么怎么做到以顾客为中心呢？如果由我们统一提供服务，就会给顾客几套方案，顾客不想买进口的，我们就推荐合资品牌；不想买合资品牌，我们就推荐国产品牌。总之，要满足顾客的个性化需求，让顾客自己做出选择。

　　现在，零售商的工作缺位，制造商的工作越位。制造商的越位做得很多，其原因在于制造商进入市场的历史早于零售商，覆盖的面大于零售商。从这个角度讲，制造商不做好促销工作，就没有人帮忙做，所以它们要在零售商的店里建立这样一个体系。

　　厂商之间的关系，各自要定位好，站位要站得准，而且要能力足够强，这样才能门当户对，琴瑟和谐。为什么惠而浦愿意将空调、热水器交给我们包销？因为惠而浦过去是零，或者说是过去做了很大的投入还是负数，而现在却成了正数。如果我们跟格力说，我帮你包销，说实话，我们包销不了。如果说格力现在是100分，我再努力、再用心也只能得30分，它能让我们包销吗？我认为，现在维持这种状态也是很正常的事情。慢慢地，双方就会发生一些变化。不管怎么样，我认为厂商各自应该扮演好自己的角色。

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