联合多个小公司与全球500强公司争抢高端客户，职业经理人张学军和翁豪杰以一种特殊的方式进行创业。

　　文｜CBN记者 商勤硕

　　张学军几乎是忍不住出来创业了。

　　42岁的张之前供职于全球最大的团膳公司之一怡乐食。让他忍不住的是自己从事的团膳行业近乎疯狂的市场增长。2001年至2005年，他所在的怡乐食在中国的销售额由3000万涨到5亿元。SARS事件后，国内针对食品安全的管理法规相继出台，这给企业自营职工食堂带来更高的成本，后勤外包理念开始普及。同一时期，本土第三方团膳供应商也迅速成长，他们不少脱胎于企业内部食堂，如宝钢、海舟等。

　　2008年4月，张学军离开怡乐食，着手筹办自己的团膳公司。同月，翁豪杰也从福记控股离职，加入筹建团队。10月份，张学军筹集450万成立洁成，经营团膳业务。洁成的主营模式是全面接收客户的厨房场地和设备，进行独立经营。在一些情况下，还会为客户提供一定的红利分享。外包后，客户理论上不再投入任何成本。

　　对于团膳这样一个依靠规模效应的行业，张学军深知白手起家并非最佳策略。和本土团膳公司合资成为洁成迅速做大规模的机会。

　　“民营老板的团膳业务量到达2000万会是一个槛，人会感到疲惫。”翁豪杰认为，团膳业务是一个劳动密集型产业，民营膳食公司老板如果没有好的内部管理流程和值得信任的经理人团队，到一定规模后已是疲于奔命，更别提“伺候”那些并非用同一种商业语言的外企们。

　　北京丰申源团膳公司成为张学军的第一个“合伙人”。双方随后成立合资公司，洁成占股49%，丰申源占股51%。洁成全面接手公司运营，丰申源则贡献原有客户和资产。

　　洁成的客户定位十分清晰：企业在当地有一定影响力，产业受到政府扶持，后勤方面已经有过外包经验。这样的定位意味着洁成必须要和国际团膳巨头争夺客户。通过在中国十多年的深耕，位列财富500强的三大团膳巨头怡乐食、索迪斯、爱玛客几乎垄断了国内的高端客户。

　　翁豪杰还记得洁成做成第一家客户的经历，当时的竞标对手也是一家外国团膳公司。强势的竞争对手当时为该客户提供的套餐种类是二选一，如果改成三选一，需要重新议定销售价。洁成则事先承诺客户有改换的余地。翁豪杰认为，中餐虽然原料复杂，但花式也多。把不同原料制成半成品，到时候采取不同的搭配，并不会导致成本的升高。

　　外企体系庞大，执行合同一丝不苟，比如合同中规定大排的量是180克，面对员工要加菜量的要求则多会不闻不问。洁成则给了更多的回旋余地，翁豪杰说，“中国人看中价惠量实，如果员工要求加菜量，我们会酌情考虑，比如把大排换成红烧肉，毕竟采购价不一样。这样也不用牵扯修改合同。”

　　正是凭借这种灵活的作风，洁成最终在销售价相差无几的情况下赢下了合同。翁豪杰称之为船小好调头。“比如客户要求团膳企业接手食堂员工，他们仍属客户的员工，但需要我们支付薪酬。这对外企来说，会比较难以接受。我们则可以酌情考虑。”

　　洁成刚刚成立，就正赶上了团膳招标高峰期。张学军把主要精力放在了北京、沈阳、大连等北方城市。这些地方正是怡乐食、索迪斯等跨国公司的优势区域。洁成专门选择那些拥有食堂外包经验的企事业单位投标。食堂外包的一般时限都是13年，年限一到，洁成就把楔子插了进来。打出的旗号是“一样的服务，更低的价格。”

　　洁成管理团队都拥有长期外企工作经验，他们也在试图解决一些外企的痼疾。跨国公司为了统一核算，常常会简化菜的品种，或者把不同区域的菜品统一，这经常会影响菜品口味。如鱼香肉丝在北京，配料通常是胡萝卜、黑木耳、豆瓣酱。到了四川，人们更喜欢加笋丝或水发玉兰片，按照外企的单品核算成本法就会很复杂。洁成则不会挑单计算，会算出一个辅料的百分比，控制一个总体成本，然后交给本地采购。

　　成本需要考虑，但洁成并不打算放弃口味。洁成有一个上千道菜的菜单库，其中的菜品都用并不复杂食材制作，可以保证食堂两个星期内主菜不重样。这样的菜单并不容易，毕竟食堂只有一些基本肉食、水产和蔬菜。

　　这个菜单来自各地厨师长的集中培训。公司创立初期，翁豪杰曾给各地的厨师长们出了一道难题—他口述五样基本食材：豆腐、白菜、青菜、香菇、豆腐皮，规定在15分钟内让厨师长们写菜样。最多的一位厨师长竟然写出了45样菜品。通过这种交流，白菜炖豆腐由此来到了上海，高汤豆腐也去到了成都。翁手里的菜单库由此丰富。

　　洁成还常备一支5人的特色餐饮团队，这些厨师按季度游走在各个洁成餐厅之间。其中有正宗狗不理的面点师傅，也有精通韩餐、日餐的厨师。洁成各个餐厅都会提供VIP服务，这些厨师正是最大卖点。同时，企业机关宴请时，可以把宾客带入自家食堂，尝尝“私家菜”。

　　“民营团膳公司的问题主要是在管理机制和卫生标准上。”翁豪杰表示。洁成把更多的资源放在了安全卫生标准上，单这项后台成本，每年就会占去洁成销售额的1%。这当然也带来了问题，洁成的纯利大概在3%至5%之间，在内地团膳公司里不算高。

　　“在欧美，团膳行业的纯利高达10%。”翁豪杰的口气多少有些艳羡。面对自身较低的利润额，他仍然认为把规模做大才是正确的方向。“如能够借助PE(私募股权投资)的力量收购一些同行，把我们的销售量冲起来，会是一个好选择。”他表示。

　　截至5月，洁成的营业额达到3000万，主要客户有松下、GE、中国航空集团、国航大厦等二十几家公司。就在当月，洁成分别开始在武汉、合肥洽谈类似丰申源模式的合作。“近期会在武汉成立一家合资公司，合资的对象是一家物业管理公司。”张学军表示。

　　42岁的张学军如今完成了由职业经理人到给自己打工的转变，给他感触最强烈的是责任感。“如果供应的产品出现安全问题，我可能就要被判刑。以前叫同事的人，现在可能全指着你来解决吃饭问题。”

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