工业设计不是艺术，是生意。周佚的公司就是要通过设计让大公司的产品大出风头。

　　文｜CBN记者 杨樱

　　5月，美国麻省理工学院正在考虑一项合作，一旦细节确定，4位麻省师生将在上海静安区一幢红色小楼里展开为期两周的调研。这里是上海指南工业设计有限公司(s.point design)的办公楼，他们的课题和这家公司的创始人近来思考的问题是一致的：如何在中国建立合理的工业设计的商业模式。

　　这家一般人并不熟悉的公司，是中国最出色的本土设计公司之一，公司创始人兼总经理周佚曾接受《商业周刊》和知名设计杂志Wallpaper的采访，这吸引了正着手调研全球中小型企业案例的麻省理工的目光，他们想知道指南设计商业模式的利弊所在。指南设计曾有70%收入来源于英特尔这样的大公司，现在的份额则是50%。“这些公司更理解工业设计的概念，更容易沟通一些。”周佚对《第一财经周刊》说。

　　所以当九阳最初与周佚谈起生意的时候很难理解他的想法。九阳只想为自己的豆浆机弄一个更酷的造型，在他们看来，指南设计的要价实在太高；而周佚觉得“过于强调外观设计是现在中国工业设计环境中的最大误区”—除了外观设计，工业设计还包括了市场调研、结构设计、控制品质等多重工序。

　　从1997年建立指南设计开始，周佚就觉得工业设计不是艺术，是生意。“外型好不好看不是重点，重点是怎样为客户寻找最合适的商业解决方案。”

　　这个想法从2005年逐渐被周佚归纳成公司在设计领域的核心原则。2005年是指南设计的转型期起点。在那之前，周佚做的事可以归结为：使自己的公司国际化，帮海外公司本土化。

　　1997年到2005年，指南设计一直在争取更多的海外订单，寻找更多的外国设计师为自己工作。1990年代末，索尼、摩托罗拉、夏普这样的大公司都打算在中国市场攻城拔寨，指南设计借势进入大公司的视野。2003年，指南设计和西门子设计中心Designfairs联盟，这让其无论从团队结构还是思路上都有欧美设计业风格。

　　2005年，指南设计已经不是靠一个项目就能存活的小工作室，而是可以同时操作数个项目的公司。

　　在此之前，周佚对于流程管理只在脑海中存在一些模糊破碎的观念。渐渐地，这些观念被整理成一套流程，无论指南接到什么项目，都按照这套流程操作。从流程覆盖的内容上来看，指南会在听取客户的市场预期、考察清楚目标市场环境和消费者形象之后再行动，“这是为了界定设计的目标”；接下来是设计师们的头脑风暴，指南会在这个环节找出最新的、最合适的解决方案，“也就是战略”；最后要做的是把头脑风暴的结果制作成可行步骤，再转化成实物。

　　相比之下，大多数设计公司都是拿到项目以后交给若干个设计师组成的团队，这让项目的风险落在几个人的肩膀上，好坏都取决于他们的创意高明与否。更大的弊端在于，前期不充分的交流会导致设计师误解产品设计要求，而再进行纠正是件颇耗成本的事。

　　在指南设计，参加头脑风暴的除了设计师，还有产品可能的使用者、产品的市场营销人员、制作人员，任何一个“战略”的产生都考虑了每个人的意见；调研消费者对产品的潜在需求也不马虎。2006年指南拿到的博朗剃须刀的项目，除了问问男性顾客的意见，指南设计还问了他们的女友。因为“他们的选择往往受到时尚潮流和女友的影响。”

　　创意并非在头脑风暴阶段告终。从产品的设计、执行到最后产业化，周佚都要求设计师们寻找最合适的方案。2003年为英特尔设计的无线输入笔，因为笔的内部空间局限、细小器件繁多以及笔尖触感要求很高，所以每一步都需要设计师实时跟进，随时解决问题。

　　一切都围绕这个流程转。虽然寻找训练有素的设计师是国内外工业设计公司共同的难题，但是指南设计并不会出重金招揽能力超群的成熟设计师。这家公司员工的平均年龄是28岁。“最重要的不是一个设计师的个性，而是如何让设计师们合作，有效执行由流程产生的方案。”周佚说。

　　每个指南设计的新员工都得接受为期一年左右的培训，这期间他们只是从事助理工作，不独立担当项目分工。而一旦从事项目，他们就被要求不仅要做一个设计师，更要从公司产品开发经理的角度去思考问题。“他提高员工能力很有一套。”2008年新加入指南设计的蒋虔这样评价他的老板。

　　按照流程，指南设计内部分成不同的小组，但成员并不是随机安排在一起。“最基本的是看性格，一个组的人得合得来；另外，两个都很强的人不能放在一起，强弱搭配效果更好。”周佚告诉《第一财经周刊》。小组成立一段时间之后都会经历微调，而新成员的加入就是用来弥补小组能力的不足。

　　这次转型让指南设计脱颖而出。因为提供服务的不同，它成了九阳这类中小企业眼中“出价高的人”。“如果我能把价钱稍稍降一点，就能获得更多的国内客户。”虽然周佚明白这点，但他似乎没有这样做的意思，即便去年的经济危机让他失去了一些重要的本土客户。

　　好在有钱的本土公司多了起来，对设计的理解也在进步当中。不久之前，九阳上市，最终还是成了指南的客户。这一次他们关注的不是外壳是什么样的问题，而是如何通过一系列新产品跻身中高端产品市场。这单生意让周佚觉得受到了鼓励。《第一财经周刊》去采访那一天，他们的会议室看起来就像豆浆机公司的会议室。设计师办公室的一面玻璃墙上满是N次贴和豆浆机模型的分解图，各种箭头串起了零星的词组和缩写。

　　但是如何才能让更多的本土公司把项目合同交到自己的手里，周佚还没有把握。这也是麻省师生关心的问题，他们除了要从宏观上把握中国工业设计公司的状态之外，还要解决周佚的困惑。

　　“我并没有期望麻省理工能给我一个好答案，”周佚说，“但我知道自己没有办法看得像他们那样远。无论如何，那都会是个新想法。”

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