通过集团管控能力建设，中国汽车行业才有可能完成产业集中度的提高，在此基础上，才可再谈开展跨国并购整合

　　白万纲/文

　　2008年国内汽车行业格局风云变幻，除了金融危机的影响外，上半年的宏观调控政策，乘用车受影响最为明显。而下半年针对商用车的排放标准的实施，更是导致了汽车市场分布发生了剧烈的变化。总的来说，欧美企业表现不温不火，拥有相当的技术实力与市场份额，但增长相对平缓。日韩系表现整体相当不错，但广本与广丰的增速放缓。东风悦达起亚出人意料的夺得了合资车企增速第一的桂冠：一方面是因为去年其销量大跌造成基数低，另一方面去年SUV持续升温，更重要的是起亚与现代放开了与现代摩比斯的紧密纽带，使其有了更大的自由发展空间。

　　不过，在各种因素的影响下，我国汽车工业总体将告别两位数高速增长的“黄金时代”，步入一位数增长时代，这一转变将对我国的汽车产业格局产生决定性的影响。中国汽车企业必须未雨绸缪，认真思考行业未来，在经济寒冬之时夯实集团管控基础，才能迎接春天的到来。

　　机遇

　　自美国次贷危机爆发以来，金融危机以摧枯拉朽之势席卷美国汽车业“三巨头”，通用、福特和克莱斯勒公司都一度濒于破产边缘，只能在政府援助下苦苦求生。当底特律在经济危机的寒风中瑟瑟发抖的时候，其他汽车厂商的日子也同样不好过。强大的丰田也正面临着财务数据下滑的窘境，而宝马连续几年破纪录的走势也将就此终结。这种情况无疑让国内的车企看到了一次跨越式发展的机会。一段时间以来，各大媒体“到海外去抄底”、“买下通用”等声音不绝于耳。

　　与此同时，国务院汽车产业振兴规划以及10项刺激内需政策的出台，将会对明年的汽车市场产生积极的影响。按照汽车振兴规划的“发展先进生产力，淘汰落后生产”的宗旨，及细则的颁布实施可以看出，今后一段时间内，我国汽车格局将会发生巨大的变化。《细则》明确支持大型汽车企业集团进行兼并重组，产销规模占市场份额90%以上的汽车企业集团数量由目前的14家减少到10家以内。这相当于给了国内车企一个明确的信号，鼓励汽车企业兼并重组，打造具有国际竞争力的汽车集团刻不容缓。

　　我们认为，国内外的相关形势表明，国内车企正面临一个重大的历史机遇期，抓住了这次机会，将会实现我国汽车产业的突破和飞越。但是，我们真的准备好了吗？

　　障碍

　　我们通过对中国汽车企业历年来的并购案例进行大量研究后发现，中国汽车行业中，强弱联合比较容易，强强联手却十分困难，而走出国门的跨国并购之路更是颇多坎坷。

　　比如上海收购双龙。日前上汽集团在韩国双龙的10多位中方高管陆续辞职撤回，上汽集团和双龙汽车合作已经渐行渐远。5年前，上汽的目标是“汽车业首个跨国并购”，当时双龙也还是SUV的不错品牌。虽然上汽集团作为国内3大汽车集团之一，但自己的研发能力很弱，自主品牌不强，收购双龙作为上汽集团整个汽车战略的一步棋，上汽集团希望通过收购双龙汽车，可以迅速提升技术含量，利用双龙的研发实力，加快实现自主品牌汽车生产的步伐。

　　但事与愿违，当初设想中的技术合作、技术引进毫无踪影，“韩国公司中国化”的计划泡汤，显然，上汽对韩国国内的复杂法律关系、劳资纠纷估计不足，对自身管理能力过于自信，这可能是更大的战略失败。究其深层次的原因，是上汽没有一套成熟的、可适应不同情况、可复制可输出的管控体系，以致于在控股双龙后根本无法真正进入到其内部，一直处于貌合神离的状态，双龙更是不断的借助工会支持，制造劳资纠纷，举行罢工等，阻碍上汽的整合。有消息称，目前上汽正在考虑从双龙撤资，甩掉这个在2005年花30多亿元人民币买下的这个大麻烦。不过，对于上汽而言，如果最终无奈撤出双龙汽车，上汽在经济层面的损失也是惊人的，按双龙汽车现在的股价估算，损失金额将超过25亿人民币。

　　返观国内并购形势，亦不容乐观。上汽、南汽之间的重组整合规模大、涉及面广、资产质量参差不齐，牵涉到的各方面的关系更复杂，重组难度不小。一年多来，上汽集团表示，整合效应初步体现，未来5年，将对南汽滚动投资计划80亿人民币。汽车业最大规模的并购重组，究竟会走向何方，我们将拭目以待。

　　通过对上汽这两项并购案的分析，我们认为，主要是因为中国汽车企业在集团管控能力上成长缓慢，以致企业在并购重组中无借力之处，最终导致整合的失败。只有公司扎扎实实打造战略导向的集团管控体系，并在这个坚实的基础上进行并购后的重组和整合，才能保证在整合中有效的复制和输出经营理念和战略。而目前中国车企大部分还没建立起这样一套管控体系，这也就不难理解为什么面对“海外抄底”的无比诱惑、面对振兴规划政策的大力推动，国内车企一方面跃跃欲试，心痒难耐；另一方面却又心存疑虑，犹豫不决。

　　破解

　　可以预见，在不久的将来汽车行业将会掀起一阵并购重组的热潮。如何在并购重组中受益，促进行业的进一步发展，成为并购大潮中的弄潮儿；而不是整合失败，元气大伤，被大潮拍死。这是汽车企业必须正视和解决好的问题。

　　知已知彼，百战不殆。要想做好整合工作，一方面，要提高自身的管控能力，才能从容不迫、得心应手地应对整合的挑战;另一方面，还必须要深入了解并购整合的难点，各个击破，才能胜券在握。

　　我们认为，并购重组后整合的难点主要集中在治理结构复杂、跨地域管理和文化冲突3个方面。

　　那么，完善的管控系统又是如何保证整合的顺利进行的呢？我们认为，利用管控体系顺利完成并购整合的9大核心思路。具体而言：

　　——打造具有创造价值能力的总部，并通过总部的创造价值能力来拉动子公司；

　　——设计治理形式，确保剩余控制权与剩余分红权的获取，建立合法有效地治理平台规范子公司，将对子公司的控制权通过公司章程等文件固化到治理结构中；

　　——复制和输出母公司的组织架构、管理模式来“格式化”子公司，保证母子公司之间组织对接明确、信息沟通顺畅；

　　——建立分层决策系统来理顺子公司的责任关系，保证子公司的经营决策处于可控范围之内；

　　——建立集团战略，将子公司的发展纳入到集团总体发展规划中，以此来提升子公司；

　　——通过母公司预算经营计划来调控子公司；

　　——建立子公司领导人的述职平台来管控子公司的经营活动；

　　——建立合理的薪酬绩效方案，在保证内部公平与外部公平的同时，激励和约束子公司；

　　——审计风险管控来稽核子公司。

　　通过不断加强集团管控能力的建设，中国汽车行业才有可能完成产业集中度的提高，打造出一批具有国际竞争力的大型汽车集团，在此基础上，才可再谈开展跨国并购整合。

　　作者系华彩咨询公司总裁

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