凯雷并没有因擅长的控股收购在中国频频遇挫而放缓投资步伐。它在中国的另一路人马打出了更为灵活的招术。

　　文｜CBN记者 黄运涛

　　几乎在整个2008年，夏国新始终被一个问题困挠着，这很可能是他创业15年来面临的最艰难的抉择之一。

　　夏国新是深圳歌力思服装实业有限公司董事长。从2007年年底开始，他渐渐习惯了满面笑容的各路投资人推开自己办公室的门，其中不乏鼎晖、红杉、凯雷等知名基金公司的投资老手，他们都有一个相同的目的：成为歌力思的股东。

　　夏喜欢用“珍珠”形容自己经营了15年的女装品牌。但在凯雷亚洲增长基金董事张青眼中，有280家专卖店、每年业绩增速保持在30%至50%的歌力思要远比珍珠值钱。

　　不过，当张青向夏国新表明投资意向后，后者的态度却并不积极。

　　夏的第一反应是“我不缺钱”：歌力思有稳定的增速和相对充裕的现金流。

　　面对夏的一口回绝，张青并不觉得这是一个足以把她拒之门外的理由。Zara在物流体系上的投入是1亿欧元，Gucci在米兰一个店的花费是5000万美元，“不缺钱，关键是想做多大的事。”夏一直希望把歌力思打造成有世界影响力的服装品牌。“如果是朝着这个目标努力，怎么会不缺钱？”在跟张青的一次次沟通中，夏国新“不缺钱”的想法开始慢慢动摇。

　　在此期间，张青还请来凯雷的另一位董事—可口可乐原亚太区总裁施维德(Patrick Siewert)为歌力思做了一次品牌建设的培训，这也颇得夏的欢心，“要是我们自己去请500强的高管，估计很难请得动。”

　　不过，凯雷的“殷勤”仍未能完全打消夏国新对这家海外私人股权投资公司(PE)的顾虑，市场上那些“不好的传闻”尤其让他感到不踏实。

　　夏口中的“不好的传闻”，指的是一些公司因为达不到投资方的业绩要求，在“对赌协议”中败北，最终失去对企业的控制。一些朋友也提醒他，“别被资本大鳄玩了。”

　　犹豫不决之际，夏得到了许小年的支持。许是夏国新在中欧商学院读MBA时的导师，曾服务于世界银行、美林和中金等多家金融机构，熟谙资本之道。

　　许的支持态度成为推动夏国新与凯雷谈判最后一道力量。凯雷希望在不控股的前提下多投股份。“但我觉得不需要。歌力思最缺的不是资金，而是资源。”夏的目标很明确：“以最小的参股换得凯雷的资源。”

　　从第一次接触到最后达成投资协议，时间长达一年之久，横跨中国资本市场的牛市和熊市，而凯雷对歌力思的前后投资估值基本没有发生变化。这意味着，凯雷并没有因为不景气而在歌力思身上捡着“便宜”。

　　3月，凯雷宣布以2000万美元入股歌力思。“2000万美元已是它的底线，再少凯雷就不会投了。”夏国新认为已把凯雷的入股比例控制在最低限度。他没有透露更多的财务细节。有消息称，凯雷占有歌力思10%股份。不过，这种说法没有得到双方证实。

　　凯雷在国内的知名度，很大程度上源于那桩旷日持久、涉及数亿美元巨额交易的“徐工并购案”。然而，或许让大多数人意想不到的是，这个“资本大鳄”对2000万美元级别的“小项目”也会乐此不疲。

　　事实上，虽然徐工并购案和投资歌力思的资金都打着凯雷的旗号，但这实际上是不同的两只基金。

　　参与并购徐工的是凯雷亚洲基金(不包括日本)，它专注于大额控股及战略性少数股权投资，管理着约25.5亿美元资金。凯雷在亚洲还有另外3只基金：凯雷日本基金、凯雷亚洲房地产基金和凯雷亚洲增长基金，它们分别针对不同的投资机会和市场而设立。

　　虽然以并购见长的凯雷亚洲基金在中国频频遇挫但这与其它基金并没有任何关联—它们有各自的打法和重点。

　　热衷于这些“小项目”的正是凯雷亚洲增长基金。

　　如果说那些动辄出手数亿美元的并购基金是重型装甲部队的话，凯雷亚洲增长基金更像是一支轻骑兵：它对单个项目的投资额限制在2000万至7500万美元，主要投资于中国、印度、日本和韩国这4个市场中处于成长期的民营企业。而且，这支基金通常不谋求对被投资企业控股。

　　凯雷亚洲增长基金目前管理的资金规模超过10亿美元，有25人的投资团队。在凯雷亚洲的4只基金中，增长基金表现尤为活跃，它在中国的投资项目更是五花八门，2008年其在中国的9笔投资几乎分属9个不同领域，以至于有人戏称“像是在撒胡椒面”。

　　不过，在凯雷投资集团董事总经理兼亚洲增长基金主管祖文萃看来，这恰好体现了这只基金的特点：不囿于某一行业，而是跨行业、跨领域寻找最好的公司。“凯雷亚洲增长基金对任何优秀的成长型公司都有兴趣。”祖文萃告诉《第一财经周刊》。

　　值得一提的是，虽然7500万美元的上限至今还未突破，但下限的标准却灵活得多。

　　一个细节是，当2007年完成对餐饮连锁企业巴贝拉的投资时，凯雷仅拿出了1000万美元。“如果我们认为企业值得投资，会协助它成长，而不是控制它。”祖文萃说。

　　不过，PE不可能永远跟企业一块游泳，在适当的时机，它要变现退出才能实现投资回报。因此不难理解，出于对企业前景的不确定性，PE常常会要求与被投资企业签订对赌协议，以锁定风险、确保自身利益。      

　　投资歌力思也不例外。凯雷提出，希望夏国新对未来几年的业绩作出具体承诺，但这从一开始就遭到了夏的强烈反对。先前那些“不好的传闻”一再提醒他，不能因为贪恋资本，做出过于激进的承诺。“否则等于把自己放在了砧板上。”                                                 >>

　　关键时刻，夏国新将了凯雷一军。“如果要我们对业绩成长做出承诺，压力之下，我们可以降低开店标准，四处扩张，短期内销售额一定可以上升。但未来呢？损害的是品牌的长期价值。”

　　事实上，凯雷此前投资的顺驰地产，就因为盲目扩张、管理分散，导致数千万美元的巨亏。“凯雷听了我这番话，再没提过对赌协议的事。”夏国新说。最终，对业绩的要求没有被写进双方的投资协议中。

　　在夏国新的计划里，2000万美元不会用于大肆开店。2009年，歌力思只打算建一两家旗舰店。

　　与歌力思的谨慎小心相反，同是凯雷投资企业的餐饮连锁公司巴贝拉，过去一年以平均每月至少两家分店的速度扩张，2008年6月更是一口气开了10家店。

　　即便如此，巴贝拉意舟餐饮管理有限公司董事长陈韦兴仍嫌“太慢”，他的计划是3年开100家店。不过，鉴于眼下的市场状况，陈在开店时变得更为谨慎。“如果经过估算，一家分店的月营业额在80万以下，我们就会放弃。”陈强调，扩张计划是“他自己的主意”，凯雷对他并没有开店数量的要求。

　　很难说陈对速度的迷恋与凯雷对巴贝拉的业绩期望之间完全没有关联。

　　陈韦兴得到凯雷1000万美元注资时，巴贝拉还只有7家店。陈半开玩笑地说，凯雷希望巴贝拉完成一个又一个“不可能完成的任务”，包括利润的高增长。“这也在情理之中，毕竟在我们还只有几家店的时候，凯雷给了巴贝拉一个不可能再高的估值。”他说，至少到目前为止，还没有让凯雷失望。

　　此前，陈韦兴一再试图通过猎头以高价从百胜、麦当劳“挖人”，但常常是无功而返。“谁都不愿意冒险进入一家民营餐饮连锁企业。”陈不无气馁。凯雷入资后，这个困挠了他许久的问题迎刃而解。

　　现在，巴贝拉的财务总监、物流总监、营运总监和人事总监分别是从联合利华、欧莱雅、必胜客和肯德基招募而来。“凯雷的品牌相当于一张安全网，让这些大公司高管对我们很快建立起信任和信心。”

　　在陈韦兴看来，凯雷是一家颇有耐性的外资PE。凯雷亚洲增长基金约80%的投资都还没有退出。祖文萃称，对公司的投资时限通常在5至7年，目前旗下公司多处于投资了2至3年的阶段，“回报是多少现在不好衡量”。

　　不过，就已观察到的情况，凯雷在中国的投资并非全都很顺利，也有受到很大挫折的项目：顺驰地产曾出现严重亏损，中科智也一度危机重重。

　　如果说凯雷从这两个项目中学到了什么教训，那就是不能对市场环境和企业管理团队过于乐观，而这或许正在对凯雷投资的其他项目产生微妙影响。

　　虽然祖文萃对被投资企业一贯奉行“指导但不干预”的原则，但眼下凯雷似乎不再仅仅满足于“场外指导”。祖文萃透露，今后将会在一些具体操作层面来帮助歌力思。

　　在凯雷的牵线搭桥下，卡迪亚前全球市场营销经理兼亚洲区CEO顾腾(Francis Gouten)已受聘为歌力思的品牌顾问，几乎每隔两三个星期就来歌力思一次，大到品牌策略、定位，小到一则广告中用什么照片和人物形象，他都会给出具体建议。祖文萃和张青期望，通过这些更实际和细致的帮助，更为精准地把握歌力思未来的发展曲线。

　　“有了那些暂时性的受挫，你才知道什么是下一次需要避免的。”祖文萃说。

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