文/本刊记者 张 程  摄影/张 晶 

　　金融危机爆发后，企业多元化战略的优势似乎得到了显现，傅军为此颇有些得意：“这个不行那个行，多元化的民营企业还是有生命力的”

　　说到新华联，人们首先想到的是

　　它的多元化，但无论是褒是贬，多是外人评说。傅军本人是怎么看新华联多元化的呢？

　　起家时，逮住什么做什么

　　《新财经》：新华联多元化的成功被业界称道，国际上多元化的典型是GE(通用)，杰克·韦尔奇(GE前首席执行官)对您有没有影响？

　　傅军：新华联的多元化不是受谁的影响而做的。说白了，那个时候机会多，我们“下海”后是逮住什么就做什么，没有想那么多。

　　实际上，我们也不是一开始就做多元化，是发展到一定阶段之后才开始的。当我有了一些钱，就拿去投资我认为盈利比较好的行业，目的就是挣钱，积累资本。

　　《新财经》：在德隆、东方等多元化失败后，许多经济学家开始批评中国企业的多元化，认为这是一个陷阱。对此，您怎么看？

　　傅军：很多经济学家并不了解中国民营企业发展的过程，我也没有必要跟他们去争。我之所以这么做，是由历史背景决定的。

　　以前他们批评得更厉害，现在金融危机爆发，他们又开始表扬我们了。我也不是说专业化不好，但是只搞一个产业，遇到周期性的变化你可能就死了；搞两三个产业的，可能还有回旋余地，这个不行那个行。我不主张大型民营企业只搞一个产业，把鸡蛋放在一个篮子里。当然，多元化也不是做得越多越好，基础的业务，发展最多就是两到三个板块。

　　知难而退，放弃汽车制造

　　《新财经》：您刚才提到最好是两三个板块，记得您在2004年接受本刊采访时就提出了“有所为有所不为”的口号。那么，在新华联现有的这些产业中，哪些是您打算放弃的？哪些是要继续发展的？

　　傅军：不瞒你说，我们会退出两个行业。一个是汽车制造，原来我们投资了长丰汽车、安徽的扬子皮卡。另一个是汽车零配件制造。为什么呢？因为我感觉到在汽车行业进行规模经营是趋势，产业要升级，必须要大量投入，这可不是好玩儿的。在这方面，我是有一点知难而退。

　　《新财经》：新华联放弃汽车是不是与汽车业整合的大背景有关系？据说，在南方，长丰就是整合重点对象之一。

　　傅军：汽车业整合是一个世界趋势，原来我们准备拿几个亿去做零配件，比如刹车片、汽车空调等，现在我们都放弃了。

　　重点发展金融和矿业

　　《新财经》：您准备在哪些板块加大发展力度？

　　傅军：在金融领域，我们会加大投资。2008年，中国的GDP是30多万亿，据估计，十年后，中国的GDP将超过50万亿，所以，金融领域发展空间巨大，我们会加大投资规模。

　　第一，在商业银行增持更多的股份。比如长沙银行、天津滨海农村商业银行，我们现在都是第二大股东，我想继续增持它们的股份。如果还有其他好的机会，我们也会进去。

　　第二，我们想做村镇银行。在全国政协会议上，我就提出要加大村镇银行发展力度。为什么呢？农村中小企业发展一个最大的问题就是资金，现在的农村，不光是贷款难，存款也难。所以，我认为要在中国大力普及村镇银行。我建议未来五年之内，至少每个县要搞一家村镇银行。

　　再有一个，我们准备在天津滨海新区组建一个保险公司，现在已经获得天津市政府的同意，并报到保监会，正在等待保监会的审批。这个保险公司，我们第一次就投十个亿，然后逐步做大做强。

　　对于金融行业，我是看准了。谁早进去谁就有优势，越晚进去成本就会越高。

　　《新财经》：那制造业呢？

　　傅军：我们的重点还是制造业。制造业始终是未来发展的动力，这是我们的一个基本战略。我们的理念是“厚植实业、报效国家”。制造业包括两块，化工和有色金属。我们争取在两年内使这两个板块的规模达到100亿元以上。现在，有色金属板块还不到十个亿，但我们今年有几个新项目要投产。

　　《新财经》：酒业呢？据悉，新华联已经让出了金六福的大股东位置。

　　傅军：酒业，我不会作为新华联集团的重点，但这个行业我不会退出。我们虽然让出了大股东位置，但还控制着管理团队。金六福的团队是我一手打造起来的，其中70%的高管是我一手招聘和培养的，而且，这些年他们也做得不错的。

　　多元化投资，必须专业化管理

　　《新财经》：新华联之前投资的酒业、汽车等，都是现金流很好的行业，这是否是您选择投资行业的一个原则？

　　傅军：我投资主要看四个方面。第一，符合不符合产业政策，能不能做大；第二，有没有好的现金流；第三，最关键的还是能不能看到效益；第四，要看有没有一个懂行的、有能力的管理班子，找不找得到这个人，是成败的关键。

　　《新财经》：新华联选人用人标准是什么？

　　傅军：我们有一个很明确的规定，多元化投资，必须专业化管理。我们做城市燃气时，因为没有找到专业团队，推迟了一年多才进入。最后我把天津市燃气公司的常务副总、石油管道局的两个处长挖过来，心里有底了才开始做，现在我们已经做了十五个城市。

　　我们招聘人才最关键看三点。第一，有没有事业心；第二，懂不懂专业，有没有一定的专业知识；第三，人的品性。

　　人才是最关键的，我们这样的多元化企业，必须要实行专业化的管理。只要在管理上能做到专业化，多元化投资能有什么风险？

　　《新财经》：多元化可能还需要你能放权，让他们去管理？

　　傅军：对。能不能放权，敢不敢放权，这是决定我们多元化成功与否的一个关键。投资东岳化工后，我甚至让张建宏做董事长，放手让他去干。

　　《新财经》：新华联涉足的行业这么多，每个行业你都比较了解吗？

　　傅军：多元化的痛苦，就是我对每一个行业都必须要懂。如果我说的都是外行话，那么作出的可能都是不符合实际的决定，就没办法去带领团队了。我们现在大概是五个大的产业，我虽不能说都是行家，但基本的业务面还是非常清楚的。

　　你做哪个板块，就必须要有了解，那么就意味着你要研究、要学习、要交流，要心里有底。但是说实在的，一个人的精力、能力毕竟有限，你想面面俱到是不可能的。所以，我说真正搞企业最好还是一两个行业，最多就是三四个板块。

　　“四保三压”应对金融危机

　　《新财经》：金融危机对新华联有影响吗？

　　傅军：我说我们没受到影响，那是吹牛。影响是很大的。为此，我提出了“四保三压”。“四保”是什么呢？第一，保增长，我们要保证15%的增长，过去都是20%～30%。第二，保主业，一个多元化的民营企业，你不能因为金融危机把主业丢了。第三，保资金，资金怎么运作好，这是一个大事。金融危机的时候，资金要断裂，企业就死了。第四，保效益，还是要有利润，民营企业亏本了，今后怎么发展？

　　所谓“三压”，首先当然是压成本。第二是压项目，原来我们要上的项目现在可能减少，有一些项目适当地放缓，原来准备去年下半年上的五个项目现在都已经停下来了。第三是压机构和人员，虽然我们也提出在裁员上要谨慎，但企业必须看实际情况，产品卖不出去、没有生产，还发满工资，这是不现实的。

　　《新财经》：您刚才说要保资金，新华联现在的资金链情况如何？

　　傅军：整体来说还是比较紧张的，但我们的资金链不会断裂。虽然有的板块资金非常紧，像有色金属和房地产，但有的板块还不错，比如酒就卖得非常好，城市燃气也比较好。危机来的时候，多元化的优势就显现出来了。这个板块处于低潮，那个板块可能正是高潮，从而达到一个动态平衡。 现在你若只搞一个专业，就会很头痛。所以，搞多元化的民营企业，还是有生命力的。

    新浪声明：此消息系转载自新浪合作媒体，新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。文章内容仅供参考，不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。