确保公司拥有充足的现金流，这不仅是为了防备流动性短缺引起的突发事件，更重要的是要让公司具备一定的投资能力，只有如此，才能为公司未来发展打下基础

　　文/David Rhodes and Daniel Stelter   译/胡宇飞

　　市场在经济危机的笼罩下充满不确定性，公司最危险的行动就是“不行动”。不断增加的忧虑和压力(情况会变得多遭？还要持续多久？)会导致公司无法协调运转，对危机采取无序的回应会带来灾难性的后果，更为严重的是，这会阻碍公司领导者发现那些隐匿在各种坏消息中的重要机会。

　　相信许多大企业已经召开了数次会议讨论这个问题——在当前的危机环境下我们该怎么做？本文将为你提供一种应对经济衰退的方法，事实上，已经有不少企业正在实践与本文类似的建议。

　　认识风险

　　在严酷的经济环境下，公司首先应该做的就是分别从公司层面和业务单元层面系统地评价自身的劣势和弱点。

　　评估危机严重程度。经济危机对行业的影响大致可以分为三类：温和萎缩、严重衰退、全面萧条，三者的区别是经济下滑的严重程度和持续期不同。你需要结合数据进行分析，公司的业务和公司所在的行业最可能出现哪种情况。

　　此次全球经济危机的确和以往大不相同，危机初始，银行系统的亏损就超过了此前的数次危机，包括美国储蓄和贷款危机(1986—1995)、日本银行危机(1990—1999)、亚洲金融危机(1998—1999)等。而且，当经济增长开始停滞时，美国的个人和企业的债务总和达到GDP的380%，这个比率是20世纪30年代大萧条初期的2.5倍，这意味着此次经济痛苦期会持续很久。

　　接着，你需要考虑经济危机如何影响公司的业务。消费者借款能力下降对公司产品的需求影响有多大？产品需求下降是否会影响公司的短期融资能力？疲弱的股票市场是否会阻碍公司的权益融资？即使公司依然有能力从股市和债市融资，资本成本又是多少？

　　将影响量化。模拟不同严重程度的经济下滑，量化其对公司的财务影响。比如，产品销售量下降20%、价格下降5%会对公司的整体财务业绩产生怎样的影响？你也许会惊奇地发现，即便是营业利润率为10%的健康公司，也很难承受上述打击，公司净现金流量会立刻变为负数，接着快速陷入亏损。我们认为，你应该对公司的每个业务单元都应该进行类似的模拟测试。

　　接着，你需要对公司的资产负债表进行测试。比如，资产价格萎缩会对资产负债表造成怎样的影响？低现金流量、高资本成本怎样影响着公司商誉的价值？商品价格下跌能在多大程度上缓冲这些有害影响？

　　评估竞争对手的弱点。这一点十分关键，你必须与竞争对手做比较，进一步认识你的优势与劣势。竞争对手的成本结构、财务状况、外包策略、产品组合、顾客定位可能各不相同，贵公司要想趁衰退期变成行业领导者，就必须知己知彼，根据对手可能采取的行动不断校正自己的行动。比如，现在有一个处于不利局面的竞争者，你就应该关注他的目标客户群，并以此作为评估潜在收购对象要素之一。

　　认识风险只是第一步。接下来，更为关键的是，公司应该采取怎样的应对措施？

　　降低风险

　　一旦认清了公司的风险所在，紧接着就需要找到在衰退中最大化的公司业绩的途径，你可以从以下几个方面着手：

　　牢固财务基础。这么做的目的是确保公司拥有充足的现金流，这不仅是为了防备流动性短缺引起的突发事件，更重要的是要让公司具备一定的投资能力，只有如此，才能为公司未来发展打下基础。

　　你可以通过构建严谨的现金管理系统、削减或推迟支出、密切关注现金流等多种措施来最大化公司的现金储备。依据业务的波动情况，制作每月或每周滚动的现金报表。除了监测短期变动，你还应当预测中期现金的流入和流出情况。你可能还需要建立中央现金管理系统，用来收集和分析跨部门的财务数据。

　　保护现有业务。在确保公司拥有稳固的财务基础之后，你应该迅速着手改进公司的核心业务。第一步就是大刀阔斧地削减成本、提高效率。虽然很多公司都会尝试削减成本，但措施通常过于保守，你应该迅速采取行动，让动荡的经济催化原本早该推行的改革。但要记住，理性的计划与迅速行动同样重要，盲目地削减掉一些项目可能长期来说弊大于利。

　　精简机构、降低盈亏平衡点的方法包括：精简组织机构层级、合并职能部门、终止低利润率业务、压缩行政成本等。但要注意，避免草率地削减市场推广支出，否则，日后你会为重建产品的市场知名度付出数倍的代价。

　　压缩开支的同时，你应该花更多的精力管理好公司的核心业务。在经济衰退时期，现金显得至关重要。你不仅要保证现有业务的收入，而且还要找到产生额外收入的办法。客户保有量高的业务在此时更能凸显其价值。你还可以考虑采取以下措施：给销售队伍提供更大的激励；重新配置推广支出结构，使其更能促进短期收入增长，而不是长期品牌建设；与经销商、代理商谈判，降低应收款数额、缩短应收款期限。

　　此外，你应该以公司变革为契机，剥离公司非核心资产，将外围业务或业绩糟糕的业务卖掉。不要试图等待经济繁荣到来以便卖个好价钱，在当前的衰退时期，这些业务会把公司拖累得更加脆弱。所以不要犹豫，现在就卖掉它们。

　　实现相对价值最大化。在严酷的经济形势下，贵公司的股价与大部分公司一样难逃重创。虽然公司股票的绝对价值下跌不可避免，但你仍可以努力，让公司在证券市场的表现优于同行业的其他公司，稳固的财务状况就是实现这个目标的关键。我们的研究表明，在熊市中，投资者偏好那些债务比率底、现金丰裕、资本充足的公司，投资者认为这种公司的潜在风险比较低。

　　通过重新审视公司的股利政策和股票回购计划，你还能找到进一步强化公司价值的途径。波士顿咨询公司(BCG)对美国上市公司的一项研究表明，一般来说，投资者认为现金分红比股票回购更能展现公司强健的财务状况，因为股票回购随时可能终止。现金股利增长率达到25%以上的公司在宣布分红方案后的两个季度，相对价值增幅显著高于其他同类型公司，而股票回购政策在公布后则没有明显的正面效应。

　　获得长期优势

　　优秀的公司绝不仅仅考虑如何在危机中生存，而且要准备好在下一轮经济繁荣中率先起飞。

　　投资未来。今天对产品研发或生产技术的投资，会在未来经济转好的日子里结下丰厚的果实。当然，财务约束使得公司无法投资多个项目，所以你要有所选择。能够大大有利于公司长期健康的项目是首选，有些项目很容易获得，但是不能对公司长期成功起到多少效果，这类项目应该坚决排除。

　　以苹果公司为例。在科网泡沫爆破之前，苹果的产品的外观并不出众。2001年苹果公司的销售额较上年下降33%，但公司将研发支出增加了13%，占到销售额的8%(2000年这个比例低于5%)，并且在接下来两年也保持了这个水平。结果是：2003年成功开发了iTune音乐软件，2004年发明了iPod Mini和iPod Photo，开启了苹果公司快速增长的时代。

　　另外，在衰退时期投资人力资源也是明智之选，此时市场对人才的争夺不是那么激烈，正是提高公司管理团队质量的好时机。

　　兼并收购。经济衰退会改变许多行业长期以来的游戏规则，历史表明，许多成功的交易正是在衰退时期达成的。根据波士顿咨询公司的研究，衰退时期的并购为股东创造的价值平均要比繁荣时期高出15%。

　　此时进行收购意味着你必须背着买来的公司成功地走出衰退，所以交易的尽职调查，尤其是对目标公司现金状况的尽职调查，就比其他任何时期都更为重要。只有充分地掌握了对方公司的信息，你才能控制并购的风险。

　　重新思考商业模式。经济衰退时期也是公司和行业发生变革的时期，在这段时期里，惨烈的市场竞争、成本投入的变化、新的贸易政策、政府的干预都有可能改变商业运行的方式。为了获得更多的收入，不少公司进行水平一体化，寻找交叉领域的赢利点，全新的商业模式可能就在这个过程中诞生了。优秀的公司能够捕捉到这些微妙的变化，并采取行动打造新的竞争优势。

　　20世纪90年代初，美国经济衰退期间，IBM的销售额出现了1940年以来的首次下降，并且连续几年出现创纪录的亏损。在这种背景下公司CEO路易·郭士纳(Lou Gerstner)对商业模式进行再审视。当时美国、欧洲、日本经济增长缓慢，价格竞争愈演愈烈，IBM传统的电脑主机业务不可避免地出现下滑。郭士纳重新定义了公司的商业模式，将IBM从硬件生产商转变成电脑服务与解决方案提供商。

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