为工厂客户提供一站式购物平台，西域把安全帽这样的劳保品做成了大生意。

　　文｜CBN记者 杭晓琳

　　叉车、焊接头盔、安全帽—如果参观过上海通用汽车的制造工厂，相信你不会对这些物品感到陌生。即使没去过工厂，你对身边的灭火器、门禁、保险箱等物品也应该熟悉不过。这些物品有任何相通之处么？

　　它们都是西域机电系统有限公司销售的产品。

　　实际上除了制造设备以外，通用汽车制造工厂所使用的工业用品几乎都在西域的供货范围之内。而西域的客户也覆盖了很多我们熟悉的大公司—可口可乐、宝洁、戴尔电脑、欧莱雅—只不过都是这些公司的工厂。

　　这家工业品电子商务公司自行采购近2000家供应商的产品进行销售—不同于阿里巴巴、淘宝和携程的中介本质；西域的客户必须通过客服人工订单—不同于当当和卓越的自助式网购。这家当初的小贸易公司2008年销售额将近2亿元。在西域所处的MRO（非生产原料性质的工业用品）领域以单一产品的分销商构成主要销售渠道，而最大的单一产品二级分销商规模每年也仅是几千万而已。

　　西域一开始的确是个枯燥的故事—没有周密的商业计划，也没有令人心惊肉跳的利润预期。2003年，创始人叶清利用自己积累的销售经验和资源，创办了销售安全设备的贸易公司。这份创业思路完全遵循了行业传统，即成为单一产品的分销商。

　　至于“利用电子商务平台做MRO大卖场”，这主意尚未闪现于叶清脑中。但没有经营贸易公司的经历，叶清也无法意识到这行做电子商务的机会。

　　“最初我们要做的事很简单，把买来的安全设备再卖出去，顾客是那些在上海建了厂区的跨国公司。”叶清身兼公司销售，由他制定的销售策略是：将有限的精力用于需求量最大的跨国公司客户。

　　“当初销售的方式就是登门拜访，推销产品。”现任西域产品总监的李东敏说。她在2003年时成为了7名销售员工中的一个，不过当时的她职位名称是“销售工程师”。

　　这个职位如今演化为“在线技术服务工程师”（西域内部简称其为PCC），这220名PCC必须和李东敏一样掌握工业品的专业知识，并完成销售。所不同的是，这些PCC只能被动等待客户来电咨询，获得销售机会，而李东敏当年却要在网上查找潜在客户，主动出击。

　　李东敏的新员工入职培训，是跟着叶清在一次次实地拜访客户中完成的。没有人拿着系统的培训资料给她上课，李东敏必须在销售的同时掌握那些设备的名称和功能，同时记住叶清传授的销售技巧。

　　依靠传统销售方式，西域2004年的销售额为200万元。此时叶清开始考虑公司未来几年的路该怎么走。保证公司发展必须扩大市场，但上海本地的大客户终归有限，西域必须开拓外地客户。这意味着当时还没赚钱的西域要在其他城市招兵买马设立分公司。“以我当时的能力和精力，负担分公司太累，也无法管理。”

　　“只有电子商务模式了。”叶清认为只有这种模式既能保证所有员工都集中在一个城市，又能让公司的业务触角伸向其他地方。

　　2005年5月，西域正式推出电子商务网站。但是叶清发现向电子商务转变并非易事，最大的障碍是产品复杂性导致西域无法实现自助式网购。

　　当时西域销售的产品，除了安全设备，还有工控设备等器材。这些产品型号繁多，功能复杂，客户在采购前需要了解详细信息。另外，由于一份合同的金额至少数千元，客户采购前必然有个比价过程，不会在网上看到产品后，就放入“购物车”，填上送货地址，然后付款等待西域发货。

　　根据西域提供的数据，目前PCC中心每天接到>>的电话量是4000个，但每天的订单量是200份，这意味着有95%的电话只是咨询，“客户生成一份订单前，至少要打三四次电话。”李东敏说。

　　工业品的复杂性使得西域不仅不能减少人力成本，反而要迅速增加PCC数量。据李东敏回忆，电子商务推出后，50个PCC客服每天每人要接25个电话，根本忙不过来。

　　2004年底，升任部门经理的李东敏已经很少出去拜访客户，叶清让其负责招聘和培训销售人员。新员工至少要接受为期一个月的入职培训，此外30个主管在监听电话后还会对分管PCC们随时进行指导。目前PCC客服人数在不到300人的公司里占据了绝对比例。

　　为了控制培训成本，应聘PCC的人必须满足两个硬指标中的一项：毕业于工科或相关专业；没有专业背景，但曾在相关行业供职。这两项指标保证了西域招来的销售人员不是一张白纸，毕竟那一堆器材名称的拗口程度能打消外行们读一遍的念头。

　　此时，叶清对PCC客服团队做出了一个比较大的改变—PCC只能被动等待客户来电咨询，以获得销售机会。除了在搜索引擎上购买关键词进行推广，西域更多依靠老客户的口碑传播拓展新业务。

　　人力成本的增加并不符合叶清做电子商务的初衷，但叶清却发现了电子商务会带来更大的机会。

　　叶清要做的，是从之前几个品类的MRO产品扩展到全线，把西域做成一个网上MRO大卖场。不管客户需要的是防化服，还是电焊机，只需要面对西域一家供应商。这个想法来自于客户提出的新需求，“你卖轴承吗？”“你这有别的产品吗？”

　　当时的MRO分销商大多提供单一产品，客户要面对太多供应商，尤其是那些在上海郊区建厂的大公司，为了一种配件，就要增加一个供应商。“那时候常听关系好的客户抱怨，他们寻找和比较供应商的过程太频繁，这些都是采购中的隐性成本。”叶清认为，在销售价格相近的前提下，如果西域能大量减少客户的隐性成本，这就是新的机会。

　　网上MRO大卖场计划让叶清随后的工作重点完全移向供应链建立。“如果沃尔玛里卖的洗发水都是顾客陌生的牌子，即便品种再多，也缺乏基本的吸引力。同样，如果西域出售的MRO缺乏行业知名的品牌，即便产品再丰富，也是枉费工夫。”

　　MRO许多技术含量高的产品都是欧美品牌，叶清开始频繁地出国联系供应商。但很多品牌在国外有非常好的规模和利润空间，并没有太多进入中国市场的动力。“很多时候，不是你掏钱，人家就会把东西卖给你。”叶清说。

　　“能诱惑它们的是中国市场有多大。但这不能胡诌，要真的拿出数据来。”去见一家生产烧伤急救材料的美国公司时，叶清带去的是中国工厂每年发生的火灾数据，以及平均每起火灾烧伤人员数据。

　　国外供应商一般都由叶清去做第一次交涉。“一封采购人员的Email，或是一家公司的CEO亲自出面，哪种情况更能让对方印象深刻呢？”叶清说。

　　2007年5月，毕慧娟作为专司实验室设备的PCC，入职西域。当时距离西域转型做电子商务已有两年，而叶清整合供应链的范围已经从MRO延伸至实验室设备和医疗仪器，西域的客户范围也从工厂拓展到了各种实验室和医院。

　　如今毕慧娟已是分管60个PCC的部门经理，同时也是一位客户供应链管理经理（简称PCSM）。作为一名PCSM，她会经常拜访公司重要客户，了解客户未来的采购目标，以及对西域提供的产品和服务的反馈。

　　毕慧娟拜访客户时完成的第二件事，在叶清看来关系到西域的存活能力。“中国人很能忍的，如果买了东西用得不开心，不一定会来找卖家评理，只会决定不再买了。”叶清说。他要求公司里的30位PCSM经常拜访重要客户，主动询问客户体验，当80%的客户对某个品牌的质量表示不满时，这个品牌会立刻从产品目录上消失。

　　西域即将对部分客户开放在线自助下单功能，原因是这类客户一年要与西域合作很多次，每次的采购内容基本不变，无需通过电话与PCC进行详细确认，只要在网上确认订单即可。

　　随着供应商规模快速扩张，西域开始计划通过更多的市场推广获得新客户。李东敏表示，今年公司会加大网络营销的投入，还会尝试一些传统广告形式。

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