研发对于企业可持续性发展的作用不言而喻。不过，大多数公司都疏于研发管理，并导致了资源浪费和代价高昂的错误。其实，企业的创新投入与努力未必都能带来如期的成功，而将领导者与他者区别开来的正是企业的研发管理方式，高效的研发管理与领导力将驱动中国企业品牌和研发升级。

　　实现“有控制的自由”

　　—中国式研发的现状与未来

　　文·刘铮铮

　　1965年，中国用人工方法合成了牛胰岛素。此后多年，这都被认为是一件了不起的成就，坊间传言，凭借这一成果，中国人甚至有机会问鼎诺贝尔奖。

　　这一成果是在国内多肽化学基础薄弱、专业人才缺乏、各种氨基酸和特种试剂不能生产的情况下取得的，姑且不论其开创价值是否足以获得诺贝尔奖，就研发管理而言，它其实蕴含诸多共通之处。首先，这是一个系统工程，历时7年，牵涉3个部门单位；其次，它需要组织20多人的核心团队分工合作，有条不紊、按时保质地推进；最后，“为国争光”构成了研究人员克服困难的原动力，强大的“愿景”驱使他们完成了看似不可能完成的任务。

　　按照经济合作与发展组织(OECD)的定义，研究与开发(R&D)是指“为增加人类、文化和社会的知识总量，以及利用这些知识总量创造新的应用而进行的系统的创造性工作。企业应用研究旨在发展特定商业目的，这种特定商业目的可以是新产品，也可以是新工艺或新服务。开发是对研究获得的知识或对事物理解的系统运用，目的是生产出有用的原材料、设备、系统或方法”。

　　研发已经不再是企业一件可有可无的事情，这一点在消费电子业体现得最明显。总体上，几乎所有产业都面临产品生命周期缩短、定制化比例增加、全球竞争这样的挑战。人们通常认为，那些施行低成本策略的企业不需要在研发上做过多投入。实际上，生产一项产品要投入哪些材料、人工，90%是在研发过程中决定的。由于这一策略的核心在于成本，简单的低要素成本优势一旦丧失，企业就只能通过掌握新的技术、组件及材料，在保证品质的前提下将成本降至最低以实现盈利最大化。对那些坚决施行差异化策略的企业来说，研发的重要性更是不言而喻，它们需要随时关注种种趋势与需求，创新产品功能，提高市场占有率以构筑竞争壁垒。也就是说，无论低成本还是差异化，研发问题都已不容回避。

　　中国企业研发现状

　　频繁爆发的专利大战表明，新产品开发已经等同于企业成长，而在多年产业升级的口号下，中国企业的研发现状又如何呢？

　　资金  包括中国在内的大多数发展中国家，政府在研发活动中的作用仍举足轻重，而大多数发达国家的研发活动主要是由商业部门资助和管理。2006～2007年，中国各类企业研发经费支出分别为1 673.8亿元、2 134.5亿元、2 681.9亿元，平均保持了25%以上的年增长率。不过比起美国，这样的投入力度并不算大，美国单单生物制药业2007年用于新药研发的费用就高达588亿美元。由于研发的高度不确定性，投入产出比难以准确把握，研发部门在企业内部常处于一种微妙的境地，需要压缩开支时，该部门往往首当其冲。在许多管理者眼里，所有的物料、人工费用都可计入生产成本，只有研发支出与此无关，相应地，研发经费投入强度(与主营业务收入之比)就不够。2007年，研发经费投入强度超过1%的有8大行业，但均未超过2%(表1)。同样，虽然近3年来大中型工业企业R&D人员及经费投入都有所加强，但这些企业的研发经费投入强度都不超过1%(表2)。

　　环境  企业研发通常包括改进型研发、创新型研发、基础型研发三种类型，中小企业往往侧重改进型研发，即在现有技术上实现改良。该模式在技术上潜在风险较小，但在现有市场环境下，由于法制不够健全，企业一旦有了销路不错的改进型产品，市面上往往很快就会出现仿制品。这不但令投入经费进行研发的当事者心灰意冷，也令中小企业整体的研发情绪消沉。最高人民法院统计，2008年全国地方法院知识产权民事一审案件达24 406件，比2007年多了36.52%，案件数量保持稳定增长。在民营企业兴盛的浙江，2007年知识产权诉讼标的额就超过了8亿元。

　　最头疼的也许还不是侵权问题，近年来科研院所改制为企业蔚然成风。科研机构改革主要是为了实现产学研结合，但目前的改革往往由政府推动，因此，改制而成的企业能否在市场竞争中立足，还要经受时间的考验。

　　人才  中国从来不缺少顶尖工程师，高素质技术人才的供应也相当充沛，在软件、游戏、医药外包领域，中国研发人员的聪明才智与敬业精神在全世界都十分突出，但中国就是没有苹果iPod这样的产品。实际上，资金、环境、技术型人才均非症结所在，关键是中国企业缺少像乔布斯一样的研发管理者。苹果公司所有经典产品几乎都是乔布斯理念的物化。这个完美主义者全身心地投入研发过程，极端强调产品的设计感与简洁性，并在漫长的商业生涯中，成为了富有人格魅力的领导者。

　　聪明的研发管理者能够使研发实现“有控制的自由”，并让看似神秘的研发部门在公司内部变得透明，包括3M、索尼、三星这样的企业之所以能够持续创新，原因也正是在于领导机制。《中欧商业评论》认为，不是资金，也不是技术型人才，而是领导力在驱动研发，要想实现“有控制的自由”，中国企业必须重塑研发领导力。

　　汤因比在《历史研究》一书里说过：“优良的环境不会对人类提出挑战，正是艰苦的环境才刺激人类开展创造活动，以色列人从一片荒芜的沙漠中，奋争出统一和上帝无所不能的直觉，一种理解的壮举，远远超过了他们同代人在不大要求水土条件的地方所取得的成就。”他同时还阐明了：“尽管一个文明的降生需要强有力的刺激，但这种挑战绝对不能过于严厉，以至扼杀了人们的创造力。”

　　中国现时的商业创新环境恰好符合汤因比的描述，存在困难，但希望之光同样闪耀。如果真如学者所论证的，中国未来的产业出路在于“低成本创新”，那么探讨这其中的领导力因素正当其时。

　　实现“有控制的自由”

　　领导者的行事风范大致可分为两类，一类注意了解员工的需求，注重对人的关注，这可称为服务型；一类着重界定工作内容，关注目标的实现及员工行为的控制，这被称为控制型。研发的最佳状态是要实现一种“有控制的自由”，要达到这种状态，管理的重心不在“控制”而在“服务”上，好的研发管理者首先是一个好的服务者。一个高效率的研发组织，组织文化、冲突管理、有效激励一定互为支撑，其中组织文化是根本，冲突管理是润滑剂，有效激励是引擎。

　　服务型文化  在那些非常具有创新特质的组织中，管理者常常更多地参与非正式的沟通交流，协助员工解决难题，特别是提供技术信息与思想。对他们来说，其行为方式应该由下属的需求来决定，下属的需求没有满足，管理者就应该给予特别关注，这也是谷歌和阿里巴巴会专门辟出空间供员工随意小憩的原因所在。

　　害怕失败是创新的最大障碍，好的研发管理者能够容忍失败，这表明企业有为创新付出代价的勇气。因为在自然法则面前，即使规划周详，工作认真，研发最终也可能以失败收场。当然，前提是项目目标、进度、信息必须对所有人透明，这样才能最大程度地减少不确定性。在失败问题上，一贯严谨的芬兰人表现得很宽容。在诺基亚，管理者刻意营造出一种允许犯错的文化，研发人员不会因错误决策而遭受惩罚，反倒是不作决策或决策不及时难以被容忍。

　　为避免人云亦云，好的研发管理者允许存在异议。面对那些技术能力比自己强的技术型部属，虚心听取意见并立即采纳是树立威信的唯一方法，任何刚愎自用的行为都会令管理失去效用。微软内部提倡“直率地与人相处，尊重他人并助人为乐”，鼓励研发人员养成批判性的思维，在“尊重他人”的基础上公开挑战他人工作中的缺陷。高效的研发组织在执行一项任务前，不同层次的管理者会用不同的方式为研发人员描绘技术、项目及团队的前途，最高级别的研发管理者通常会用简单的词汇陈述公司的核心价值。一个有意思的现象是，微软与大唐移动这样两家看似截然不同的企业，其核心价值都是诚信与正直。在研发组织中，平等远比层级分明重要，无论强调服务，还是容忍失败与异议，都是为了在研发组织内营造一种激动人心的创造气氛。

　　冲突管理  冲突分为内外两个层面，内部冲突发生在研发成员间，外部冲突发生在研发组织与公司其他部门或高层管理者之间。

　　好的研发管理者将下属的成功视作自己的成功，他们会尽可能让员工参与管理，一起确定任务，对目标实行共享化、系统化，保证每人都有独立的责任，但并不需要为整个研发项目负责。研发本质上是一项团体活动，好的研发组织将团队作用放在第一位，这既可减少冲突，也可加强团队凝聚力。不管在诺基亚还是微软，个人贡献都排在团队贡献之后。冲突还可能发生在上下级之间，这时候是对研发管理者沟通能力的考验。例如，研发组织常被迫承担紧张的项目周期，管理者对研发技术人员要敢于并善于提出要求，向他们充分阐明项目与所有人的利益都相关，并保证自己身先士卒。当能干的部属触犯纪律时，管理者可以给一次机会免除惩罚，却绝对不能容忍重复犯错。

　　就外部而言，由于研发活动从投入资源到最后取得成果是一个漫长的过程(如新药研发可能就长达10多年)，短期内研发部门扮演的是资源损耗者的角色，因而很容易变得孤立。好的研发管理者能够影响上层领导，获取支持，同时协调好本部门与其他部门的关系。大唐移动总裁谢永斌就认为，领导的日常工作就是规避风险，一个好的管理者应该在管理的过程中消除外来风险，而不应让轰轰烈烈的危机事件出现。事实上，大唐移动TD-SCDMA标准的开发历程，就是一个不断争取外部支持并规避风险的过程。

　　针对性激励  对不同性质的研发活动，通常有基于目标(绩效考核)和基于过程(行为和能力)的两种激励方式。好的研发管理者对两种方式都有深入的理解。前一种激励方式的最佳实践来自宜家，这家瑞典的家居用品公司会根据产品的销售情况给予产品设计师一定的分成，而如果研发活动不像家具设计这样目标明确，涉及环境因素多、复杂程度比较高，管理者就应更多地倾向于基于过程的激励方式。大唐移动的研发部门就没有参照竞争对手实行末位淘汰制，而是将更多的注意力放在员工能力的提升上。

　　好的研发管理者善于划定薪酬梯级及工资奖金的比例，最终提供一个在业界可比的薪酬水准。由于研发技术型人才常常“讷于言、敏于行”，趋势科技联合创始人陈怡臻就曾有言：“总觉得工程师头脑清楚，但是秉性单纯，唯一的谋生技能就是运用智慧写程序，身为他们的老板，有责任为他们营造一个安心的经济环境，让他们免于生活的困扰，才能充分发挥所长。”这样的感言适用于大多数研发组织。例如，锐珂医疗全球研发中心就极重视在团队内部营造一种“老实人不吃亏”的工作风气。

　　通常，激励就是满足人们需要的过程，但是不同的人在不同阶段的需要有所不同。研发技术型人才除了看重薪酬，对工作环境及业务能力的提升也很重视，好的研发管理者会为下属创造各种业务培训、交流的机会，并且关注那些影响技术型团队凝聚力的因素。当然，仅仅通过提供多种奖励并不能激发研发人员的最大潜力，只有在根本上解决了激励机制，奖励才更有意义。中国传统的“学而优则仕”的提拔方式并不适合研发组织，因此，类似惠普这样的公司会为工程师们设计双重职业途径，有贡献的专业技术人员无需转为管理人员，职位也能得到提升，薪酬待遇也相应得到提高。

　　他山之石

　　2007年，中国超过美国和印度，成为世界上最具研发投资吸引力的国家。由于贴近本地客户及人力成本低廉，跨国公司对其中国的研发部门一直持续投资。目前，中国大陆已有近千家研发中心，并且数目还在增长中，它们中的半数属于科技型企业。

　　《在中国构建成功的研发中心：组织及领导力挑战》的报告中，罗盛咨询公司分析了成功的研发中心对管理者领导力素质的要求。如本刊深入探讨的微软、诺基亚、锐珂医疗一样，这些成熟公司在研发领导力方面的实践构成了他山之石。除了对相关技术及行业有深入了解，在管理开发流程方面有扎实经验，以下一些领导力素质对研发组织的负责人来说尤为重要。

　　内部营销  研发中心的成功与否取决于负责人是否能不断正确而清晰地定位、再定位，即专注于何种技术和功能领域并建立何种能力。有效的定位要求负责人具有高超的商业洞见，这是基于对多方面的深刻理解后得到的，包括公司战略、产品和技术趋势、法律和业务限制，以及公司其他研发中心的长处。

　　研发中心持续成功的因素还包括研发中心负责人能否在公司中广泛赢得来自高级主管的长期支持和帮助。他们需要了解最高决策层的工作方式，知道主要的权力团体，清楚它们各自的业务重点，并熟知在总部“搞定事情”的显程序和潜规则。研发中心的领导团队根据这一认知来建立关系，同时获取公司执行层和兄弟业务部门的支持。

　　大多数研发机构都不同程度地由业务部门提供资金支持，资金支持的程度与研发机构承接的研发项目数量和性质紧密相关，研发领导人因而需要积极主动地寻求机会，向潜在资助人(如公司技术人员和业务部门领导)宣传其能力和成功案例。内部营销对于机构的起步阶段特别重要，在机构进入稳定期后仍然是研发领导人的一项关键工作。许多研发机构负责人在机构起步阶段将自己几乎八成的时间都放在内部营销上，他们会定期前往公司总部与资助人进行会谈。

　　人才培养  与西方同等资历的大学毕业生相比，中国大学生缺少分析的严密性，对解决问题的方法和流程了解较少，也缺少实际业务和项目的经验，在团队合作精神方面更需磨练。人才是研发机构最重要的资源，成功的领导者必定亲自参与面试，大力招募关键人才，在人才引进的第一环节就严格把关，确保招聘到的都是“聪明人”。

　　同时，他们都意识到要根据机构的战略定位来确定员工的发展计划，而领导者能否与团队密切沟通并赢得团队成员的信任将最终决定人才培养计划是否切实可行。沟通与信任来自领导者对下属的关怀、理解和包容，不过成功的研发中心领导人通常采取严谨的态度来制定人员培养和质量控制的最佳系统，而非采取反应式和随机的方法来应对流程和质量问题。一个普遍的现象是，中国的研发人员倾向于循规蹈矩、避免风险，一旦研发中心负责人了解到这些特征是中国以应试为中心的教育体系造成的，他们通常通过设定奖励机制、提供内部创新展示平台和发布排名榜等突出成绩的方式来激发员工的创新意识。

　　规则与文化  中国的顶尖级人才有着进入管理层的强烈愿望，他们认为升迁为经理是对其技术才能的最大认可，并且希望这种升迁每两三年就有一次。事实上，在管理层职位数量有限的情况下，一些人才更胜任纯技术的职位。因此，希望将特定人才保留在技术岗位的研发中心会营造一种技术卓越的氛围，利用培训机会、到海外研发机构进行短期轮训的机会彰显技术人员的地位，或者从海外机构将得到认可的资深技术人员调派至中国，以他们为样本，潜移默化地培养中国员工对资深科技人员的尊重意识。

　　此外，为研发中心建立一些独特的传统，如热心公益、集体过生日，甚至每年温馨的年夜饭，都可加强研发人员对组织的认同感。某种意义上，运营一个研发中心就相当于管理一家公司，项目、制度及价值观一样都不能少。项目是源头活水，有了项目，研发机构负责人在公司内才能游刃有余；制度是保证，无论产品管理还是员工业绩管理都需要有据可依；文化则用来凝聚人心，当每个人都明确什么应该做、什么不应该做时，组织就会变得极为高效。

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