在公立医院门诊，有时候为了规避病人逃避某些检查或者缴费，医生会让病人逐个检查并逐个回诊，这样病人在各种检查和回诊之间往往就要耗费一天的时间，才能得到最终的治疗方案。但明基医院是尽可能在第一次应诊的时候就将所需要的多个检查项目一并开出，这种基于信任的治疗原则大大节省了病人的时间。的确会有少数病人逃避检查或者缴费，但这些会在电脑病历中被清楚记录。

　　并非所有想法都能实现，有时候明基医院也会选择妥协。比如挂一次号便能走完所有就医流程的方法是台资医院的传统做法，这在明基看来便于节省病人的就医时间。但是当上级领导过来指导后，明基医院改变了这个程序，变得和南京其他医院一样，采用分开挂号的方式。

　　和公立医院复杂的职称评级不同，明基医院只有两种医生，即主诊医师和住院医师。每个主诊医生领导一个治疗组，他想办法用技术、服务和口碑赢得更多的病人，根 据业绩进一步获得扩大规模的资源。每个科室就像一个小公司一样运营。当你的床位不够时，你甚至可以申请占领其他的病区。

　　“我们的策略是找到足够优秀的医师，给他足够的空间，帮助他用业绩迅速扩大规模。他过去的灰色收入我们都变成白色，但薪资并不是我们吸引并留住这些人的原因。你用薪资吸引他来，将来他很容易就可能因为薪资的因素离开你，你必须找到其他的东西留住他们。”明基医院人力资源总监陈建兴说。

　　他说的“其他东西”，就是一个以业绩为导向的做事情的平台。或者说，每一个人才在这里可以把自己的部门当成一个小公司，靠业绩为自己赢得市场。

　　“当你的年收入在30万以上时，按照你的设想、做成最顶尖的眼科就比多挣点钱更有诱惑力。”刘文斌开始获得的资源相对简陋，给他配置的主要仪器如超生乳化仪和玻璃体切割仪是10多万元，这属于进口仪器里的最低级别。他的优势在于，一般来说国内做白内障手术会有2.8mm到3.0mm的伤口，曾留日多年的刘文斌掌握了切口只有0.7mm的微创技术。但好技术并不意味着病人就会自动上门来。明基医院不准备为广告花任何钱，所以只能自己走出去宣传。

　　在明基医院服务推广处的帮助下，刘文斌每周进入社区做义诊，解答社区居民关于眼科健康的咨询。口碑相传带来了更多的病人，半年的收入达到130万元。尽管这和他过去的医院相比，仍然是一个小数字，但将器械摊销到当年计入成本，再加上人力和运营成本，眼科在过去的一年已经盈利。医疗产业平均利润率在30%左右，眼科的还要高一些，为40%左右。好的业绩为刘文斌争来了更好的设备资源。过去的设备也升级成了100多万的设备。

　　在消化内科，两位医生也利用让患者痛苦更小的超细胃镜手术和服务实现了盈利。

　　进入2009年，明基医院的经营状况有了好转。随着病人数量的增多，明基医院开始成为药品供应商和耗材供应商喜欢的客户。这不仅仅是因为药品采购量上升，更重要的一个原因是，明基医院实现了比公立医院更快的回款周期。一般来说，公立医院的回款时间以半年计，拖上一两年也是常有的事情，明基医院则基本是月结，大大加快了供应商的回款速度。这种优势让明基取得了一定的药品价格折扣，之后医院再将部分药品适当降低价格，让患者受益。

　　不过，如今明基医院的收益和巨额投入相比仍然不成比例，很多经营之外的问题也仍然需要慢慢磨合和解决。陈建兴说，现在医院最大的问题仍然在于分布在日常医疗行为管理细节上的不同处理，这些细节琐碎且无处不在，但和医疗安全紧密相关。比如对感冒发烧病人的抗生素使用量的上限和下限，由于并没有严格的规范规定和监督，有些医生很容易按照自己过往的习惯和病人的要求将抗生素量推至上限，这样见效快，但也容易出医疗事故。如何规范这些常规医疗行为，明基经过反复的沟通，制定出相应的规定。比如使用相应剂量的药物必须要有相应的病理表征作为依据等。再比如，明基现在推出的“主护模式”与过去实行的“分工护理”模式相悖，改变也并非一朝一夕能够完成。

　　等到所有这些程序得到贯彻，明基的制度才有了实现的基础。在那之后，理想中在医疗、采购、经营三方面都有所创新的“完美医院”才有可能变成一个切实的目标。

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