反周期并购是企业扩张和投资的高超境界，但这场盛宴的主角只能是经验老道的高手

　　崔凯/文

　　“冬眠不觉晓，处处闹萧条。夜来风雨声，兼并知多少。”每一轮经济衰退或危机，总是有一大批企业陷入困境或倒闭，相应的大量企业股权和投资性资产出现“无承接”的贬值。与此同时，总有一些商家在经济周期进入谷底的时候，出手收购便宜的股权和资产，在下一轮景气周期到来的时候脱胎换骨、异军突起，甚至一夜暴富。

　　当前的国际经济和资本市场，就存在着这样的“低价展开收购、在下一个周期里崛起壮大”机会。美国发生金融危机，野村证券等日本金融机构“趁火打劫”，大肆收购美国濒临破产的金融机构，积累与强化日后与美国金融机构竞争的实力。中国银监会更是适时开闸“并购贷款”，支持优质企业进行境内外并购，“谷底建仓”。以李嘉诚为标杆的复星集团也酝酿在众多行业萧索的季节里进行“冬猎”，郭广昌甚至提出了这样的要求：“复星不仅要过冬，还要在冬天里壮大。”

　　“冬猎”的序曲已经奏响。不过，是狩猎者让猎物应弦而倒，抑或是雁反倒啄了打猎者的眼，那就取决于狩猎者的眼光和水平了。要知道，反周期并购既可能是馅饼，也可能是陷阱。

　　战略协同是关键

　　投资从根本上是企业实现战略扩张的一种手段，必须基于公司的总体战略进行通盘考虑。对于企业来说，并购的出发点可能是较并购本身更为重要的一个问题——为什么要并购目标企业？

　　战略并购的本质是以并购双方各自核心竞争优势为基础，出于企业的自身发展战略需要，为达到公司发展战略目标，通过优化资源配置的方式在适度范围内继续强化企业核心竞争力，并产生协同效应，创造大于各自独立价值之和的新增价值的并购活动。简言之，就是广为人知的“1+1＞2”。

　　对于企业而言，并购不是“麻袋装土豆”，而是“器官移植”。仅仅实现对目标企业的组织并购是远远不够的，还需要对被购企业的战略、业务、制度、人力资源和文化等所有企业要素进行进一步的整合，最终形成双方的完全融合，并产生预期的效益，才算真正实现了并购的目标。

　　“娃哈哈与达能”10年姻缘今朝反目成仇，“联想并购IBM”后并未一路高歌，“三元收购三鹿”一开始就不被看好⋯⋯这些标杆企业的并购之路都如此崎岖，我们实在没有理由对自己抱有盲目的自信。

　　还有一点需要说明：产业并购不同于不良资产处置(AMC)。前者的目的是求发展，而后者则是“图便宜”。

　　在进行反周期收购前，企业家应该首先自问：如果没有经济海啸，我是否会选择在当下就进行收购？促使我购买这个企业的因素中，时机和便宜的程度究竟各占几成，起了多大的作用？

　　要知道,一个看上去便宜但却不符合公司整体战略的目标企业，最后很可能演变为公司的一个包袱。切记，不要因为喝牛奶，就养奶牛,即使奶牛的价格已经很低。

　　谁会是主角

　　急功近利、投机取巧，是中国市场经济转型时期众多企业家的一个显性特征，久而久之养成了“长于进攻、疏于防守”的风格。

　　“抖一时灵气，乘一时运气,易；修一世之功，领一世之先，难。”没有哪个企业能够靠投机取巧获得持续发展。众多虎胆英雄式企业家凭借“自吹自擂、自命天高、自以为是”的“三自经”，在“摸着石头过河”的进程中“一失足成千古恨”。

　　分析一下中国企业的“死因”，大都源于盲目扩张，贪大图快。“由来只有新人笑，有谁听到旧人哭？”侃侃而谈、自我炫耀的是“活人”，死人是不会说话的。“成王败寇”的伦理下，更鲜有人把失败者视为“先烈”。风和日丽时，“胜”者为王，企业更多的是在追求规模和效益。但山呼海啸时，“剩”者为王，企业应该更多地考虑“保存实力”以求“东山再起”。

　　经商实际上是在给自己讲一个故事，3个关键情节是：第一，这有一个赚钱的机会；第二，这个机会是我们的而不是别人的；第三，我们最终能够赚多少钱。

　　通常难以回答的是第二个问题。古语说“人贵在有自知之明”，何以知道那赚钱的机会是你的？

　　然而对中国企业来说还有些陌生的“经济海啸”，第一个问题的回答也变得复杂。

　　在别人纷纷追涨杀跌甚至清盘离场时，你可以选择“谷底建仓”，但前提是你能够精准预计行业周期的“底部”和“反弹”。否则就是在把自己“套牢”。

　　做企业就是做人，人生的最高境界并不是急流勇进和永不言败，而是学会忍耐和放弃。有人痴迷于“富贵险中求”，但不要忘记另外一句名言，“机会属于有准备的人”。

　　中国的绝大多数企业既没有技术准备，也没有人才准备、资金准备，何谈反周期并购？“冬泳”绝对是极少数人的专利，而且冬泳的人绝非心血来潮看着大家“猫冬”，自己选择跳进冰水里，那也是经年累月锻炼的一种延伸。

　　整体而言,中国企业想用二三十年的时间赶上发达国家二三百年的历程，至多是财富数量上的比拼,在底蕴和阅历上,“年轻”的中国企业家还有太多的路要走！

　　寒冬本身也是经济生活中的一部分，经历真正的商业周期，是中国企业通向“基业长青”的必经之路。

　　如果说金融危机给了中国企业家什么礼物，那就是促使他们回归商业基本面，在组织基因中植入“周期文化”。

　　反周期并购是企业扩张和投资的高超境界，但这场盛宴的主角只能是经验老道的高手。潮起看英雄，潮落更要看英雄。祝福中国企业。

　　作者系北大纵横管理咨询有限公司合伙人，工学博士、管理学博士

　　复星冬猎

　　2009年2月3日，复星国际公布，于2008年11月17日至2009年1月28日期间，在纳斯达克公开市场以总代价约2.5亿美元购买分众传媒合共2973.6万份美国存托股份，相当于分众传媒已发行股本总额约22.96%。

　　同日,复星旗下 A 股复星医药宣布,截至1月26日纽约证券交易所收市,下属复星实业(香港)以自有资金及银行贷款合计1408.28万美元通过二级市场购入同济堂药业445.91万股 ADS，折合普通股1783.63万股,占同济堂药业已发行在外普通股的13.18%。

　　在众多行业萧索的季节里，郭广昌控制的复星集团最近一年还购入了湖南时代阳光制药、浙江临海海宏集团、天津钢铁、永发生物浆纸，入股“老娘舅快餐连锁”，甚至进入民用炸药行业，据称还和某钢铁企业正洽谈并购之事。

　　复星掌门人郭广昌最近表示“发现”的能力是他和复星的核心竞争力。早在2007年复星的年会上，郭广昌就提出2007年下半年要以积累现金为主，使企业手中的现金至少能应付两年的时间，因此在寻找投资项目上要放慢速度，更加谨慎。

　　以产业为基础、以资本为助推力，站在产业的角度看资本，站在资本的角度看产业，这也是郭广昌对复星的定位。复星一向坚持长时间研究后的稳健投资，对整体环境、行业、企业做持续的研究，从行业中筛选出超过中国GDP增长速度的少数行业，并在这些行业当中，持续跟踪已经成为或者有潜力成为前10强的企业。在跟踪的基础上，再把握最佳的进入时机，争取较低成本的介入机会。对于想投资的企业，复星都会关注企业盈利的能力、团队的竞争力和资源的竞争力等几个考核指标。

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