新可安不打算独自承担风险。一单延保费用进账后，新可安会按比例给出卖场的佣金，然后再拿延保服务价格的40%到50%作为保费向保险公司投保。

　　目前合作的保险公司是太平洋保险，新可安在此投保了两个险种：产品延长保修责任保险和产品意外损坏保护保险。当产品出现问题时，保险公司会承担全部维修费用。此举不仅可以避免维修成本的波动，也能让卖场和消费者看到有实力的财务担保人。

　　魏勇透露，这个效果也能通过向银行申请信用证的办法实现。此外，新可安也可以自己将每单业务所得按照比例存为基金，用以维修服务。魏勇表示，这些业务模式已经由中国保监会报备认?可。

　　在国内的两年数据积累之后，新可安也得到了一些有趣的法门：在中国，以电视机为代表的黑电的延保更易被接受，因为谁都知道换一个液晶价值不菲；而空调市场因为近年价格战频繁，厂家承诺保修期限动辄上5年，延保则没有意义。手机的延保产品虽然只卖几十块钱，但却能卖出高利润，因为顾客买手机的时候都视其为掌上之宝，一年过后，却早已另觅新欢。

　　至今为止，新可安在中国已经拥有了包括国美、百思买、百安居在内的9家客户。“近期来国美部分门店的延包服务销售比例，几乎可以达到国际标准。”刘祎表?示。

　　前端进入的卖场越多，服务的顾客越广，对后方维修体系完整性的要求也就越高。两年内，新可安的签约维修网点达到1万余个。国美要转战二三级城市，刘祎的团队就得想方设法在当地寻找合作伙伴。在新疆阿克苏实在找不到符合标准的维修点，刘祎只好在900多公里以外的乌鲁木齐寻找一个网点较多的合作商，它要能为阿克苏的国美用户提供上门服务。

　　新可安得学会因地制宜。在美国，最常见的一种维修模式是：顾客拨打报修热线，新可安会让UPS送一个空箱子到客户家，然后客户把损坏了的产品放入箱子填好单据寄还给新可安，产品修好后，再由UPS送还给客户，整个服务时间长达两周。

　　而在中国，新可安无法找到价格合理、覆盖范围广的快递合作者，人工费用却比美国便宜很多。更重要的是，中国顾客通常无法忍受两周的维修周期。所以，尽可能上门维修是新可安的对策。

　　不过由于在发展初期无法形成规模优势，维修站往往不会唯新可安马首是瞻。虽然维修站在这种合作中并不需要付出什么成本，但备件一旦抢手，或者业务旺季到来，对新可安的服务质量也就难以保证了。

　　根据IDC的调研显示，中国消费者中，认可“服务可以用钱买”的比例，在2001年还只有5%，到2008年，则达到27%。

　　新可安面对的是一个看上去前景很辽阔的市场，但更多人对延保服务的态度还是观望，在百思买店内，一台售价69990元的松下等离子电视，包括厂家保修期在内总共4年的安心保收费高达9000元，延保收费占产品售价的13%，能够接受此项服务的消费者显然还在少数。据介绍，新可安目前在中国的年销售额为2亿人民币左右，与美国市场相比，微不足道。

　　在中国市场启动业务两年后，此前担保的产品大多过了厂保期限，新可安迎来了第一个维修高潮。据刘祎透露，“2008年12月的量比9月份翻了一番，单月超过千单。”新可安不到30人的呼叫中心，预计在2009年初会增设到100人。

　　考验服务的时刻到了。“过了接下来的两年，才谈得上成功。” 刘祎承认，精确成本核算、维修质量把握、维修渠道管控，都将影响其在中国市场的成败。

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