陶氏正处在公司转型的关键时刻，此时突然被手持重金的买家抛弃，难免深受打击。

　　文｜CBN记者 刘长江

　　因为错过了一桩至关重要的交易，全球最大的化工集团之一陶氏化学(Dow Chemical)深受打击。

　　如果与科威特石化工业公司顺利合并，陶氏不仅可以从科威特石化获得具有竞争力的、低成本的石油原料，增强传统优势业务的盈利水平，还可以获得科威特石化公司为此支付的75亿美元资金。陶氏将用这笔资金偿还收购罗门与哈斯公司(Rohm and Haas)的费用，平稳实现战略转身。

　　过去几个月中，陶氏董事长兼首席执行官利伟诚(Andrew N.Liveris)面对媒体的提问，不止一次强调与科威特石化工业公司合并对于陶氏的重要意义。他称这次合作是陶氏战略转型过程中的“一座重要的里程碑”，他说，通过合资，企业将继续保持基础化学产品业务的增长，释放积压的现金，投资于代表未来的功能产品业务及应用市场业务。

　　但是市场对化学品需求下滑，石化产品销售的大幅下跌打乱了陶氏的转型计划。科威特政府2008年12月28日宣布，考虑到全球金融危机以及当前的低油价，合资项目“风险很大”，决定放弃这笔交易。

　　受此消息影响，陶氏股价在2008年12月29日在美股盘前交易中下跌6%，而罗门哈斯股价在盘前交易中重挫17.6%。

　　事实上，从2001年的工业低谷以来，以能源化工为传统优势业务的陶氏盈利能力已经开始不断下滑。2007年三四季度的盈利同比分别下降了21%和52%。到了2008年初，不断刷新纪录的国际油价，更让陶氏能源化工业务饱受原料和能源成本上升之苦。2008年全年，陶氏在能源和原材料上的花费达到320亿美元，这一数字是2002年的4倍。

　　为了改变现状，过去8年陶氏已经关停了至少92座工厂。2008年12月8日，它们还宣布了一揽子调整方案，内容包括减低产能、出售资产，以及占全球员工总数11%的大裁员。

　　但是关闭工厂和削减产能显然并非长久之计，寻求新的增长模式成为了陶氏的选择。

　　为此，陶氏一直谋划转型，即通过合资等方式稀释传统能源化工业务的资本密度，转而投资功能产品及应用市场业务。原因是，就复杂的化工行业而言，不同的业务板块受行业周期和成本波动的影响各不相同，处于产业链前端的烯烃类等能源化工业务受原料价格上升的负面影响较大，而处在产业链中下游的功能化学品业务则具备更强的盈利能力，其产业成长率超过8%，利润更高。

　　2008年7月，陶氏宣布以188亿美元的现金价收购罗门与哈斯就是出于这一考虑。后者是全球领先的特殊化学品公司之一，主要为建筑、电子、个人护理、包装、运输和制药等行业提供专业材料产品，2007年销售额为89亿美元。并购完成后，陶氏的功能产品和高新材料业务占其全部销售额的69%(以2007年的数字计算)。而在这两项交易完成之前，其比重是51%。

　　尽管科威特石化工业公司的退出让陶氏“感到愤怒”，但是陶氏并不打算改变这一转型计划。罗门与哈斯2008年12月29日发布的公告强调称：该公司与陶氏的合并并不取决于陶氏与科威特石化工业公司完成合并，该公司将继续努力工作以在2009年初期按时完成与陶氏的合并。