文/江之栋

　　创意文化是三年前均瑶就低调铺就的转型之路

　　“在市场冷落或抛弃你之前察觉，并率先寻找新活法”。去年《经理人》采访王钧金时，他正为吉祥航空的蓝天翱翔而踌躇满志，今年再看均瑶，却又为其文化创意产业的发展迅猛而眼睛一亮。

　　均瑶文化总经理史飞向记者这样形象地概括他们的商业模式，第一步拿到重要文化活动、体育赛事的商标、品牌使用权，第二步设计开发出独特产品，找企业厂家订单生产，最后通过专卖店或者其他零售渠道卖给消费者。整个价值链涵盖了从设计到生产再到零售各个环节，除采购成本、管理费用、研发投入，剩下就是利润。

　　从供应零售奥运福娃、世博海宝等纪念产品再到独家运营F1、NBA专卖店，均瑶聪明地借世界著名品牌营销契机加速了战略轻身转型。

　　奥运：福娃叩门

　　2005年兄长王均瑶猝然离世后，临危受命的新董事长王均金提出轻资产、高现金流的产业将成为今后集团主业的首选。打造有世界声誉的自主品牌，攻占高端消费市场的战略一需要大量的资金做市场推广，二需要一定的时间积淀，这对于中小企业来说难度太大。于是，利用特许经营商的身份，“借壳”世界品牌，推销自身创意设计，便成为均瑶文化所选择并坚持的特许经营之路。

　　2005年6月，第一个运用特许经营化现代营销手段提案打动奥组委的均瑶集团，在近乎苛刻的审定下成为首批特许生产商、零售商。随着福娃形象的揭幕，均瑶文化生产的福娃商品，迅速形成抢购风潮。均瑶直营奥运专营店在60家左右，超过全国十分之一，而生产的福娃产品则超过50%。除了福娃，均瑶文化开发的各类玩具、纪念品达700多款。

　　为更符合轻资产的战略，奥运特许产品的生产均采取第三方代加工的方式，均瑶文化严格监控生产、质检、物流等环节，并充分利用已有的丰富销售资源，建立起了一套高效的运营系统。这不仅给均瑶集团带来了直接的利润，而且周边配套已在长三角地区产生了产业链效应和奥运概念的辐射效应，实现了产业链的深度互动与合作。