强！—产业链强势合作

　　张学斌认为，在整个产业链上，创维是做终端品牌的，这点无法改变。但是，产业链的竞争不是单个企业的竞争，而是企业整合资源的能力的竞争，只有融合产业链上的每个企业，使这些资源高效流畅的运作，才能使创维更具竞争力。

　　以前，创维与产业链各方的关系都是买卖关系，货比三家，哪家最便宜就买哪家。从2003年开始，这种做法有了变化。“这种做法对短期内降低成本是有效的。在产业链上找走得比较远的伙伴合作建立战略联盟关系，对未来竞争更有利。”张学斌说。在面板领域，创维选的合作伙伴是LGD。2005年至今，这种产品的市场不断波动，但无论遇到何种情况，LGD都会优先满足创维的需求，而创维，无论面对怎样的价格诱惑，也未选择过其他企业的产品。这种合作方式，延伸至创维产品的方方面面。

　　在营销领域，创维着力加强与下游伙伴的合作，尤其与三四级市场渠道的合作。“外资品牌通过国美、苏宁等强势终端，在一二级城市占有较大的份额。在三四级市场我们更有优势，今年液晶产品的主要增长恰恰来自三四级城市。”张学斌说。

　　附文：利丰贸易的强势供应链占位法

　　这家以香港为基地的大型跨国商贸集团于1906年创立于广州。从普遍意义上看来，利丰贸易是非常传统的生意，不涉及生产，就是寻找最便宜的商品，卖给最需要的买家。它的生意为何越做越大？利丰的成功，在于其根据不断变化的外部环境，对传统贸易的经营模式不断进行优化和调整，从而创造出贸易型企业的新兴盈利模式。优秀的供应链管理，是其成功的全部秘密。

　　利丰是以市场需求为起点，以顾客为中心的典型企业，它通过不同类型的合作方式，将顾客、供应商、制造商、经销商和零售商等各个环节联接在一起，形成一条具有国际竞争力的供应链。利丰先为客户提供多种有价值的解决方案，然后根据订单，将整个生产过程分解，并在全球范围内配置资源，使每个环节都获得最佳的解决方案。以服装为例，它的面料可能来自韩国，设计来自香港，布料可能在东南亚染色，成衣则在中国内地缝制，然后送回香港作质量检验和包装，再出货给欧洲或美国的货主。

　　在这个过程中，利丰首先要保证来自不同国家和地区的原材料能顺利运送到装配之地。而且，所有加工的工厂能够做出相同品质的产品。为此，利丰开发出全面的供应链管理服务，除负责市场调查、产品设计与开发、原材料采购、选择供货商和进行生产监控等一系列以产品为中心的工作外，还负责处理各项进出口清关手续和当地物流安排，包括办理进出口文件、安排出口运输和当地运输，等等。