黎平

　　全球化的“前三步”，使联想各个层面都和国际化接轨

　　联想全球化的品牌形象正日益牢固。

　　刚刚举办的2008北京奥运会自然是这一形象的巨大推力，更重要的，则是联想在并购IBM全球PC业务后，坚定不移的全球化探路。

　　这些努力，自然会与业绩息息相关。联想集团董事局主席杨元庆说：“尽管全球经济疲弱，联想集团的全球销售额及利润仍取得坚实增长。”

　　数据显示：并购IBM全球PC业务3年来，联想的营业额从30亿美元跃升到170亿美元，全球电脑销量从400多万台增长到2000多万台。据联想集团8月初发布的业绩报告：截止2008年6月30日，联想今年第一财季全球个人电脑销量增长14.6%，来自持续经营业务的综合销售额比上年增长10%，至42亿美元，毛利率达到14.1%，税前溢利1.37亿美元。在美国《财富》杂志公布的2008全球500强排行榜中，联想集团作为中国惟一一家非垄断性民企首次入围。

　　舞动全球，联想的步伐越来越稳健。

　　曲折前行

　　但全球化并不仅仅意味着要把产品卖到全球市场，营销网络铺到全球各地，更重要的是，它得是一间国际化形象、国际化公司治理、拥有国际化人才和国际化文化的公司，它得是具有国际化管理内核的公司。

　　从2005年并购IBM全球PC业务以来，联想获得了国际业务和平台，在全球拥有了26000名员工，在66个国家拥有分支机构，在166个国家拥有业务。管理如此庞大的跨国团队，困难显而易见。“在并购之前，我们已对并购之后将要遇到的挑战做了深入的分析，这些挑战包括：客户流失、员工流失、业务整合、文化整合等。” 联想集团副总裁李岚对《经理人》说。

　　联想针对这些问题一一“下药”。为了降低员工流失的风险，联想在并购之初就采取了一系列的融合举措。2005年10月31日，原IBM大中华区PC业务团队正式进入联想大厦工作。为了给原IBM团队的员工良好的感受，联想在之前就扩建了食堂，在办公室搞欢迎仪式，并给新到员工每人发一个杯子，桌上摆盆花，并找一些联想的老员工与他们相互交流。更令新加盟者意想不到的是：联想提前给他们的餐卡里都充了一定额度的餐费，并把每个原IBM员工的居住地点在地图上定位出来，具体分析哪些人上班地点更远了，如何给他们发放补贴，如何为他们建议交通工具。“因为他们不熟悉环境，这些事情应该帮他们做好，否则就会产生陌生感。”李岚说，“我和一个保密团队对他们原来的福利政策逐条进行研究，与联想的每个差异点都要找出解决办法。我希望他们能感觉到联想的团队是在张开双臂欢迎他们、欣赏他们。”就这样，联想成功地解决了员工流失的问题，完成并购仅一个月，中国的Think业务即率先盈利。

　　在文化融合方面，联想也付出了艰苦的努力。并购之初，杨元庆就提出了“坦诚、尊重、妥协”的沟通三原则，之后，联想开展了“文化鸡尾酒活动”，通过组织案例讨论等形式，帮助大家发现和理解双方在行为方式上的差异性，并且通过网络平台，让员工们出谋划策，找到合适的解决方案。

　　杨元庆认为，国际化是一个系统工程，它不仅仅是指业务和品牌的国际化，同时意味着公司治理结构、管理制度、商业模式，乃至管理团队、企业文化的国际化。“只有在公司的各个层面都和国际化进行接轨，联想才能拥有国际化的竞争力，最终在全球站稳一席之地。”他说。

　　奥运舞步

　　继换标行动和收购IBM PC业务后，借奥运提升品牌力，成为联想全球化的第三步。

　　事实证明，赞助奥运会，联想除了销售方面的直接提升，还有在全球范围内品牌的推广和提升。美国《商业周刊》的调查显示，全球已有53%的受访者认为联想是新兴国际品牌中的佼佼者；在中国市场，从2004年到2007年，联想的品牌价值提升了一倍，从307亿上升到607亿。

　　在杨元庆看来，联想的奥运收获是令人满意的。作为北京奥运会计算技术设备独家提供商，联想为2008年北京奥运会和残奥会独家提供计算技术设备和相关的技术服务，用3万件包括服务器、笔记本、台式电脑、打印机在内的卓越产品，以及580余人的精英技术团队，精心构筑了奥运会信息系统硬件平台和相应的保障体系。此外，联想帮助中国登山队搭建了火炬登顶珠峰信息指挥系统，保证火炬顺利登顶；同时，联想为中外媒体提供IT网络平台，让现场新闻报道第一时间传播到世界各地。而联想设计的奥运火炬，也为北京奥运会留下了一个最深入人心的符号—祥云。

　　杨元庆为联想规划的下一步业务战略重点，是拓展新兴市场业务和消费业务。“为了配合这样的业务战略，联想将继续通过体育营销的方式提升品牌知名度和美誉度，在平台的选择上更多倾向于每个重点业务市场区域性的热点赛事平台。比如说欧洲人更喜欢F1赛车、更喜欢足球，美国人更喜欢篮球，在中国可能乒乓球、羽毛球更为普及。所以，我们会采取更加贴合各区域市场的本地化策略，促进品牌的提升。”李岚说。