文/金虞

　　背离了企业自身及服装行业的本质，使GAP走向没落

　　当来自瑞典的H&M、德国的C&A、西班牙的ZARA在中国市场集中掠地的时候，却缺少另一位“时装快速杀手”的身影—在全球拥有4200多家连锁店的世界时装业巨头，美国的GAP。

　　根据2008年的第一季度财报，ZARA所在的母公司集团—西班牙的Inditex销售额上升9%，达到22亿欧元，而GAP则下降10%至21.7亿欧元。

　　而对于GAP来说另一件糟糕的事情，就是它和美国同行耐克(NIKE)一起，彻底跌出了世界500强的榜单。

　　矫枉过正唯余短期效应

　　GAP大退步从2002年亏损32亿美元开始，到去年年初，GAP销售额更大幅下降了9%。

　　实际上，自米勒德·米奇·德莱克斯勒(Millard S. Drexler)，这位在GAP工作了19年，并为GAP带来15年辉煌的CEO，在任职的1999年，将该公司净收入推到111亿美元以后，情形就一直急转直下，漫长的战线，过低的投资回报率，新锐品牌挤压市场，及至2002年初，GAP第一次陷入困境。

　　GAP董事会决定：启用原迪斯尼主题公园的主管保罗·普莱斯勒(Paul Pressler)，来替代德莱克斯勒，出任CEO。

　　普莱斯勒对于GAP做了三大颠覆：

　　首先，推行“算计一分钱”计划，该计划表面上是提价降耗，实际上，普莱斯勒将GAP从此前在零售上低廉的价格向高价位转变。在这一战略指导下，2002年，GAP把所有当时20美元的产品全部从库存中砍掉，GAP几乎在一夜间从普通消费型转为一家“准奢侈品”的公司。

　　其次，全面实施数字化终端跟踪管理。该管理方法也是GAP历史上首次进行的全面科学管理—从最初的生产阶段到辅助销售人员工作的店内跟踪、订购、存货、控制环节—创建一个完整的体系。该系统大大提高了GAP在全球上千家连锁店从制作、流通到库存控制的所有主要方面的管理效率。

　　最后，改变产品设计线路。普莱斯勒要求旗下的设计师们潜心钻研别人的服装以及所谓的年轻潮流，逐步摒弃了GAP品牌的休闲风格的本质，而将GAP变成了更为时尚更为前卫的时装。

　　2003年，GAP第四季度净收入为3.55亿美元，营业额由46.5亿美元猛增到48.9亿美元。业界曾经认为这次GAP咸鱼翻生了。但是，好景不长，到了2005年，GAP旗下各大连锁的销售额逐月下降，普莱斯勒却对此无能为力。

　　复兴动因导致走向没落

　　问题仍然要回到普莱斯勒对于GAP的三招变数。

　　“算计一分钱”和改变产品设计线路，都严重背离了GAP的本质。

　　GAP的英文意思是缝隙，像它的名字，GAP的经营理念就是“填补市场的缝隙”，在这个宗旨下，GAP不断填补市场的空缺，形成了取悦所有消费者的大而全产品线，也就是说，低端消费群是GAP最大生存基础，但是普莱斯勒刻意改变GAP的零售价格和设计，使GAP在品牌的界定上，产生了严重的模糊。

　　过去的两年，GAP的销售量一直在下滑。零售终端不得不把积压的服饰打折甩卖，套现回笼资金，这给公司造成了相当大的损失。

　　即使企业管理再科学，但是服装业实际上也是一个感性的行业，因为感性的服装讲究灵感，而不是服从刻板教条的规矩。

　　GAP走向复兴的动因，又恰恰导致了其走向没落。

　　时髦而平价，这曾经是GAP的法宝，现在被H&M和ZARA等拿来借用，并加上了新的制胜秘诀：快。抓住顶级品牌的时尚趋势，融入自己的设计元素，最后成衣，这个周期在H&M是21天，ZARA是12天，而GAP是90天。

　　解雇普莱斯勒后，CEO这个位置暂时由GAP创始人的儿子兼董事会主席罗伯特 ·费什(Robert Fisher)暂时代行。而在目前美国次级贷危机严重影响到实体经济情况下，为应对长期的销售衰退状况，罗伯特·费什在2008年主要的解决方法就是：一、减少成本支出，规划零售楼板空间，将部分业务予以整合。二、重新物色新CEO，但是至今天2008年已过去3/4年度，人选未果。

　　由于成本控管紧密，GAP第一季的利润超过预期，达到2.49亿美元，但销售则衰退4.8%，为33.8亿美元，同店销售额衰退11%，而正遭受危机的华尔街的投资人，已经等得不耐烦了，他们希望的是卖掉GAP！