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这两大“破立”的效果如何?
前者,通过一年的初步裁员,2001年度的营销成本有了明显的降低,其中流通部门和市场部门的成本分别降低了约550亿日元、300亿日元。
后者,截至2002年11月,松下在工资费用上每年压缩约230亿日元。
“创生21计划”最大成效是,2002年4月至2003年3月的联合结算中,营业额与上年度相比增加了5%,达到7兆4017亿日元。也就是说,在松下大刀阔斧改革的一年以后,即转亏为赢。
而“创生21计划”的重要使命,是为松下新战略路线图的最终出现奠定基础。
尽管2003年让松下获得了喘息的机会,但是松下很清楚,由于中国电器制造业的迅速崛起,松下在制造方面的成本优势已经基本丧失,在这种挑战下,松下必然要思考下一步的战略方向。
谋取后一轮进攻
松下从2008财年开始实施新的三年管理计划,即GP3计划(Globalprogress、Globalprofit、Globalpanasonic),提出到2010财年销售额要达到10万亿日元,股本回报率要达到10%。
按照这项计划,松下不仅要加强对全球市场的开拓,而且要强化集团内的创新活动,使松下转为一家精益高效的制造导向公司。实际上,这就是松下的战略路线图。
定位为“制造导向”的松下,如何谋取市场的成功呢?答案是创新。
其实,“制造导向公司”并不完全等同于松下幸之助时代的制造公司,而是既强调制造优势也注重技术优势。作为“制造导向公司”的松下,提出要加强“黑箱”技术以确保产品竞争力。“黑箱”技术就是那些不易被竞争对手模仿的技术,包括知识产权,用难以被对手复制的复杂材料、工艺和技术知识制造的产品。这与松下幸之助时代有所不同。
现在,中村邦夫的继任者大坪文雄正在完成另一重大任务—统一品牌为Panasonic。按照GP3计划,将把重点转移到“金砖四国”,力争使海外业务营收比率由目前的不到一半提高到60%以上。
但是,由于受美元经济的拖累,当前全球都面临恶劣的经济环境,松下赖以为生的全球消费市场必然受到影响,对松下来说,最大难题是在当前低迷的全球经济局势下,如何继续保持住自己的赢利点。