文/本刊记者 洪丽萍

　　《当代经理人》：一家快速成长企业一旦发现资金短缺，应该采取哪些有效措施来应对？

　　Doug Tatum：当一个小型成长公司的老板面临资金短缺时，首先要意识到不能依赖于资本市场。我所指的资本市场是指银行和专业投资机构。为什么它们对小型成长公司来说不是好的资金来源呢？因为对这些机构而言，小型成长公司规模太小、而且风险性太强。随着时间流逝，你的生意将一次次被证明有利可图，并且规模变得足够大时，银行和私募基金将主动提供商业资本。企业家们应专注于其生意的收益率并花时间细心地管理客户应收帐款，以及与供应商的关系。我想，没有捷径可走，坦率地说，穿越无人之境的企业不要浪费太多时间去寻找投资者，最好的资金来源是来其自身积累出来的利润。

　　《当代经理人》：对现金流的正确态度是什么？

　　Doug Tatum：现金流是衡量一个公司成功与否的最重要指标之一。可对一个成长中的公司而言，你的成长速度越快，你所消耗的资金越多。一个公司在运营上仍有利润，但却出现了现金流枯竭现象很正常。当一个公司处于“想大不能大，想小不能小”的“无人之境”时，对企业家来说，控制成长速度非常重要，否则公司将面临破产倒闭的危险。

　　《当代经理人》：如何避免对公司现金流量的错误判别，可否建立一套组织机制来避免出现这种错误判别？

　　Doug Tatum：为确保公司陷入现金流危机，最好的办法是做好条理清晰的每周每月财务报告，以预测公司未来现金流，这是公司非常期望的。此种方法的要点，还是企业家要对员工报酬、各项费用和成本做好严格分配，以确保现金流充裕，从而避免陷入资金耗竭的困境。

　　《当代经理人》：在美国，大多数银行和私募基金公司采用的经济模式使他们不愿意向初创公司提供贷款，面对如此令人沮丧的融资环境，你谈到可采取一些创造性的危机管理办法，请和我们读者分享这些管理办法；

　　Doug Tatum：有以下几个建议：

　　1、 参与顾客支付过程。很多时候，企业家可以与忠实顾客并肩作战，通过特别折扣和预付定金等方式获取急需资金。其实让顾客支付较为容易。不过你得确保你的公司正在前线努力于让顾客知道他的支付对公司极为重要。你应该专注于那些你认为肯定会支付的顾客，并与他们建立一种关系模型，以便在你急需时获得最多现金。

　　2、 和你公司的卖主和供应商建立良好关系，如此可扩大你的诚信度，还应该把你的支票与支付流程相匹配起来。他们因其业务位置而感兴趣于你公司的成长。假如你时常并持续地和其分享公司成长的好信息，你再次在他们心目中建立起信任度，从而给自己提供了更多避险手段。

　　3、 如果可能，尝试重新组织你公司的费用支付机制，尽最大可能把供应商和雇员的支付时段与顾客现金支票相匹配。

　　《当代经理人》：如何测量公司的风险承受能力，是否有哪些特定指标、公式来测定？

　　Doug Tatum：评估生意风险的最佳办法是问问企业家他们是否愿意购买自己的生意。这是一个有趣问题，如果正在做运营的企业家坦诚地直面此问题，他们应该自己知道其生意的致命缺陷，并准确辨识出来哪个区域存在危险，同时努力潜心解决关键问题。

　　《当代经理人》：在文中，你谈到公司要想最大化其资金筹集机会，就得降低公司真正的，可察觉的风险，如何识别此种风险？是否可以识别出这种风险？请举例说明。

　　Doug Tatum：比如：假如你的生意只专注于一小部分群体，那么此生意的成功性实际上往往受制于你对这部分客户群体的关注深度。在此案例中企业家只有通过两个方法来降低风险：签订长期客户协议；努力扩大客户数量以免因为某个客户流失而遭至公司破产。

　　《当代经理人》：最紧迫的跳转是协调与投资者的关系，如何解决关于投资者要求的公司透明度问题？

　　Doug Tatum：实际上处于“无人之境”的企业们似乎都集中时间于获取资本，但实际上他们处于资本真空阶段以致很难获得商业资本。即便可能会降低你生意的成长速度，但你还是要勤恳耕耘于生意的收益率和风险性。请记住利润可为生意提供资本，所以努力提高收益率，不要花太多时间“执着”于寻找商业资本。最终，公司的规模和收益率将为生意带来投资者要求的公司透明度。

　　《当代经理人》：如何提升公司的财务管理能力？

　　Doug Tatum：给你的生意雇佣一个会计非常重要，尽管这会增加额外支出，此外还得为其购买一套良好的会计软件。当生意越来越大时，你需要建立一套财务运作机制，以便公司能制作出每周财务报告，如此你就可在月度财务报告出来前清楚你的生意是在挣钱还是赔本。一个公司要想成功，就一定要在财务运营机制上进行投资。