2007表现最差企业家TOP10

　　诉讼之累、环保之伤、质量之困、转型之痛，是2007年折磨企业家神经的几柄利刃！

　　- 文/本刊编辑部

　　NO.1 宗庆后

　　职位：娃哈哈集团有限公司董事长

　　失误指数：★★★★★

　　上榜因素：失策、毁誉

　　事件回顾：弱视惯例，合作破裂

　　从2007年4月2日曝光达能欲以低价并购娃哈哈39家非合资公司51%股权，到6月7日宗庆后以《公开信》历数达能10大罪状，“达娃”亲密合作宣告决裂。

　　宗庆后后悔了，指出这是达能制造的“垄断门”，但正暴露了他的弱视，导致对民族品牌不利的局面。达能从来就不是一个温柔的并购者， 20年间通过十余次并购在中国饮料市场占有率已达15%，宗难道从未意识到与列强争锋的风险？

　　转售权概念其实是国际投资惯例，盲目接受后反过来声称外方欺骗，宗庆后利用民族感情说事，有“耍赖”嫌疑。达能全球总裁里布承认娃哈哈2007全年销售额下滑20%。这与宗庆后辞去了合资公司董事长，并引发停产的连锁反应相关。

　　达能欲利用娃哈哈品牌和宗庆后个人能力、市场网络实现投资目的，而宗欲利用达能的合资实现事业发展和绕道MBO，但投资模式与法律制度激烈摩擦引发公开对抗。“除了钱什么都没有”，宗竟如此总结“达娃”十年。

　　王育琨：杭州仲裁庭判定娃哈哈商标归属娃哈哈集团，却丝毫不能减弱宗庆后内心的恐惧：如何应对十几家离岸公司资产因作伪证和伪造签名被冻结的困局？

　　吴晓波：一件原本属于资本双方协商的公司内部事件，却因为宗庆后闹得举国风雨，将中国公司的契约信用置于进退维谷的尴尬境地，而且这种伤害还将延续向未来。

　　NO.2 徐枫

　　职位：汤臣集团董事长

　　失误指数：★★★★★

　　上榜因素：败绩、失策、毁誉

　　事件回顾：逆势而为，难以支撑

　　2007年6月5日，汤臣一品涉嫌“虚拟交易”将被调查的消息爆出。在国家宏观调控风口浪尖下，却敢定价11万/平方米，“汤臣一品”开盘伊始便诸多“逆势而为”。

　　徐枫回应“汤臣做的是合法生意，不怕调查”，口气生硬。早年的香港功夫女侠也许并不愿成为头痛的纯粹生意人。总经理徐彬曾说十几年来汤臣在上海投入20亿美金，仅在2006年向香港总部上缴1.7亿人民币利润。长期同时运作四五个项目，财务开支巨大，“天价”某种程度上是为一举获得投资收益的豪赌。

　　徐枫坚持“这是先夫最后心血，绝不贱卖”。一纸公文终在12月10日揭开面纱，上海房地局认定其违规捂盘惜售、囤积房源，责令整改降价或全部售转租，暂停网上销售，不良行为记入诚信档案。硬撑的豪气已难以自持，“政策依赖症”与“概念炒作症”该结束了!

　　王育琨：天价宅子只能给“天人”住。汤臣要先造出“天人”，再卖豪宅。

　　吴晓波：概念炒作本身便是双刃剑，响了名声也伤了自己，何况在政策调控的情况下，出头鸟更易被击中。

　　NO.3 孙启玉

　　职位：万杰集团董事长

　　失误指数：★★★★★

　　上榜因素：败绩、失策、毁誉

　　事件回顾：野心恣肆，引入穷途

　　孙启玉一直将上市公司陷入困境归咎于替政府接包袱，为地方做贡献把万杰当作了筹码，衰败也从此开始。

　　孙扬言42亿振兴淄博钢铁，指挥中心大书“有条件要上，没条件创造条件也要上”。 可当时未报请发改委审批属违规建设，等到2005年5月批复同意恢复建设后，万杰早已陷入钢铁泥沼，上市公司也因此受累。

　　2000年上市至今，万杰高科主营业务从万杰医院到化纤新材料厂，再到质子治疗中心，一直难以扭转利润下滑。涉足钢铁后掏空行为加剧，2007年上半年报ST万杰总负债34.27亿元，24家银行提起诉讼。政府拉来的重组方鲁商集团摸底后仍不敢妄动，万杰成为“债务打一折都没人接”的烫手山芋。外部看是政府、媒体、银行、股东力量综合的结果；内部看则是家族企业“近亲繁殖”之弊深入骨髓。

　　孙号称的“118亿资产”消耗殆尽，除频频变卖资产别无它法，退市危险迫在眉睫。主业打击、一股独大、造福热情、钢厂困境，将万杰逼入绝境。

　　王育琨：一道“对后来者的诅咒”，在家族企业、国有企业、上市公司的上空游荡。

　　吴晓波：企业重型化发展，获得机遇的同时更是个沉重的负担，当年的铁本已有过这样的教训，孙启玉无非又演了一次。

　　NO.4 郝建学

　　职位：中国科健股份有限公司(ST科健)董事长

　　失误指数：★★★★

　　上榜因素：败绩、失策

　　事件回顾：负债迷局，新血难觅

　　2007年9月20日，ST科健因31亿元债务重组，已停牌两个月，郝建学斡旋各方关系，引入新的关联公司争取银行更多宽限；同时四处寻找“新项目”伺机盘活，但 “回天计划”迟迟未有进展，等待两年多的众债权银行失去耐心。

　　过去与三星的合资公司是ST科健在手机产业上惟一棋子，但手机已是微利行业，合作定位又有偏差，消费者拒绝接受国产手机的高价位，导致了科健的尴尬位置。

　　“生产不循市场规律，而是压迫性自上而下定指标”，郝在反思中竟发现这种低级错误。对市场判断过于乐观，上市公司管理经验和对新商业机会的把握不足，成本控制本来试图通过自主研发、采购实现，却因耽误上市时间和浪费采购费反而增加了开发成本。

　　王育琨：口号救不了你，唯有直面真实，进入全然的敏锐，才可能走出沼泽。

　　吴晓波：在公司丛林里，能生存下来的是对环境变化做出最快反应的物种，而非最强或最聪明的。

　　NO.5 叶莺

　　职位：柯达亚太业务拓展总裁

　　失误指数：★★★★

　　上榜因素：败绩、失策、不良、毁誉

　　事件回顾：转型阵痛，公关危机

　　“柯达会吞下所有错误，顾客仍是上帝，他们没有错。”叶莺原来有点故作姿态。2007年6月V550相机因无故“罢工”而再次面临集体诉讼。柯达拒绝承认质量问题，解决方案仍是付费维修或升级。

　　她难道忘记了，因对用户投诉不理不睬，又与台湾采用双重标准处理，2006年柯达已因LS443相机成为中消协史无前例的听证会座上宾。所谓公关见长的她认为主要错误在于“缺少沟通”，但在转型进入冲刺阶段又重蹈覆辙。

　　柯达转型数码业绩一直不佳，已近三年亏损。在日系相机爆出CCD问题后，许多消费者转而选择柯达本是利好，但日系尚能迅速采取措施，答应免费更换，柯达却一味逃避责任，企图掩盖事实躲过诚信危机，品牌美誉度大打折扣。

　　11月9日叶莺否认离职传闻，“除了方熙开掉我，我还是会在柯达呆一会儿。”这幽默耐人寻味，如直到转型结束，叶莺领导的柯达还是要面子大于要市场，淡漠消费者利益，这家曾连续获评中国最受尊敬跨国公司的百年企业，很可能信誉扫地。

　　王育琨：叶莺满脑子充斥着“传统”、“理念”、“模式”，再没有空间留给客户与创新。

　　吴晓波：质量问题其实是个态度问题，纵观跨国公司近年屡触“质量门”我们可以看到，傲慢、强横的原始处理方法已显得那么格格不入。