2008：设计企业发展将带来四大转变

　　作者/天强管理顾问 总经理 祝波善

　　2007年，我国建筑设计行业“重整与分化”初现端倪，由此对企业业务定位、规模扩张、盈利模式和内部运作四个方面带来重大影响。

　　如果说2006年行业重整还在岸下涌动的话，那么2007年，建筑设计行业的“重整、分化”则开始浮上水面。建筑设计行业先后发生的几次大的外资并购事件，从一个侧面使我们深刻感受到了行业整合的力度：先是加拿大宝佳国际集团完成对中国建华设计院的收购，后是是澳大利亚五合国际集团并购华特设计院，再是AECOM集团先后收购西北市政设计院与深圳市城脉建筑设计有限公司……

　　在外资并购的同时，我国建筑设计企业的传统版图也正在悄然发生改变，并且这种趋势还将不断加剧：传统的一些大院，渐渐失去其行业领头羊的优势地位，甚至业务、市场不断萎缩；而一些新兴的建筑设计院，则不断积累持续发展的能量，取得了长足发展，成为行业新秀。

　　随着国家宏观政策调整及内外部环境变化，未来建筑设计行业的“重整与分化”趋势还会加剧，由此将对建筑设计企业发展带来四大转变：

　　1、业务定位：从“同质化”向“特色化”转变。过去我国建筑设计单位基本上按照地区、行业进行布局，随着行业市场化发展，区域或行业分割的格局正在被打破，市场已经全国化，比较开放，是市场化最强的设计行业，竞争激烈，未来面临业务定位细分和价值链上下游整合的问题，行业发展正到了一个十字路口！要想在激烈的市场竞争形势下生存和发展，建筑设计企业就必须明确定位，在某一领域建立自己的独特竞争优势，从过去的“同质化”向“特色化”转变。

　　2、规模扩张：从“规模扩张”向“规模效应”转变。随着行业市场一体化程度不断加深，建筑设计企业跨区域、跨行业、跨国界的市场扩张成为常态。在进行业务扩张时，不少建筑设计企业采取了“中央集权”式的规模扩张道路，摊子越铺越大，但企业内部运作管理水平并未同步提高，导致总部不堪重负。结果是企业规模虽然增大了，但规模效应并没有显现。如何在新的业务扩张下实现企业发展的规模效应是许多建筑设计企业应该重点思考的课题。

　　3、盈利模式：从“机会型”向“经营型”转变。建筑设计单位过去的发展主要是外部资源和机会导向，依靠受保护的市场，依靠历史积累形成的资质优势。具体而言，过去发展的关键是划定的、并且某种程度上受保护的区域或行业市场以及相应的资质授权，将来则必须要在愈来愈充分的市场竞争中取得生存与发展的空间。随着宏观与行业环境的变化，我国建筑设计企业将面临深刻转型，未来盈利模式将从“机会型”向“经营型”转变，即依靠自身的核心竞争力来取得市场竞争优势和发展。

　　4、内部运作：从“技术型”向“管理型”转变。在“机会型”模式下，企业的业务市场主要是靠计划分配、划拨或垄断得到的，市场开拓的压力不大，为服务好客户进行资源整合的压力和动力也就不大。而在“经营型”模式下，市场成为企业生存的关键和竞争的焦点，新的竞争压力下企业必须充分整合内外部资源和产业价值链，打造核心竞争力，只有这样才能立于不败之地。因此，在运作管理上，仅仅依靠单一的“技术”优势已经不能完全适应竞争的需要，而是需要经过整合后的综合优势能力，“管理”能力在其中发挥着关键作用，企业内部运作将从“技术型”向“管理型”转变。

　　2008年，建筑设计行业重整、分化到了关键时期，面临企业发展的四大变化，建筑设计企业要重点打造好三个力――整合力、扩张力和支配力

　　无论是十七大报告提出的对经济发展方式调整的影响，还是建筑设计行业国际化步伐的加快看，2008年建筑设计行业重整、分化都到了关键时期。面对业务定位、规模扩张、盈利模式及内部运作等发生的转变，建筑设计企业要重点打造好三个力――整合力、扩张力和支配力。

　　整合力是建筑设计企业有效整合内外部资源的体系、机制，以及相关的能力。整合力是建筑设计企业有效整合内外部资源的体系、机制，以及相关的能力。国外很多知名设计企业，之所以能提供多专业、多学科的“一站式”全方位服务，正是因为具有强大的资源整合能力。提升企业整合力一方面涉及到组织优化、变革提升，企业组织要朝着有利于资源整合的方向变革；另外，建筑设计企业要整合的最重要的资源是人，因此，提升整合力需要提升人力资源管理和企业文化。

　　扩张力是建筑设计企业实现业务有效扩张的相应保证。建筑设计企业的扩张力主要体现在三个方面：一是对于相关业务领域进入及提升的能力，面临新的竞争环境，企业需要进行科学的业务规划、业务定位；二是异地市场拓展的能力，进行业务扩张时，企业需要设计有效模式；三是内部管理能力，内部采取什么样的运作管理机制，才最适合业务扩张，这也建筑企业需要思考的问题。

　　支配力是建筑设计企业对于产业链、价值链主导作用提升的表征。建筑设计企业的支配力体现为两个方面：一是对于产业链而言，能够有效带动相关业务的发展，例如，对于规划、咨询等的带动，并真正发挥带动作用；二是对于价值链而言，能够促进服务产品不断走向高附加值。对于建筑设计企业而言，从外部“机会型”转向“经营型”后，盈利模式的设计和提升是核心问题。

　　(注：本文刊登于《建筑时报》2008年1月14日第一版)