电力多经企业与主业终到分手时刻

　　文/天强管理顾问 成都分公司经理 杨帆

　　电力企业改革的步伐终于在2007年底迈出了重要的一步，国家电网公司出台了《关于进一步规范各级企业与多经企业关系的若干意见》，据悉，《意见》明确提出了关于电力多经企业改革的目标和方向，提出了“管理分离、资产分离、人员分离、业务分离、利益分离”的五分离要点。

　　不同于以往的改革政策，本次提出改革目标的电网公司经过长期反复的研究为电力主多分离下了一剂“猛药”。其背景一方面是在国家整体的电力体制改革的政策指引下进行筹划，同时也有2007年发生的电力系统内部改革的问题凸显促使相关决策高层下决心推动多经的改革。其中，山东电力系统改革所暴露出来的问题在新闻媒体的放大镜下并让公众了解，形成了较大的社会舆论。上海电力公司的“10.27”事故根本原因也是多经公司的管理不规范造成的。因此，从本次电网公司所出台的相关政策来看，治理电力主业与多经公司关系是势在必行、痛下决心。

　　对多经公司而言需要从股权结构上调整原有的分散性持股，从业务上调整业务方向，在分配上调整原有的不同人群不同对策的模式。

　　一、调整好企业的股权结构，优化企业治理结构

　　众所周知，电力多经从福利型企业的历史中走来，因此在股权设计上大多采取了全员持股和平均持股的方式。《意见》中提到，各单位各级企业领导班子成员和网省公司及直属单位副处级以上领导干部不得持有多经企业的股份，已经持有者应采取依法合规的方式全部退出。同时也规定不能够组织进行员工持股等形式，要求把电力企业与多经公司的利益完全分开。

　　因此，多经企业应当考虑市场化运作，企业应该具备快速的决策体系和责权利到位的所有者体系，目前的福利型持股实际上是典型的“人人都是所有者、人人都非所有者”模式，是民营体制下的国有企业运作模式。

　　在企业治理结构方面多经企业也将发生重大的变化，从原有的单一的上级决策体系到董事会决策体系转变。尚不熟悉董事会运作规则的多经企业无可奈何地需要重新补课学习董事会游戏规则。

　　二、调整业务方向、重新起航

　　业务分离是《意见》中着重强调的，原则上电网核心业务必须回归主业，并且一律不得外委、外包，那么意味着电力多经企业的业务范围需要重新调整。

　　由外部资源型企业向内部能力型转变是关键。经过业务、资产、人员的重组之后，多经企业需要重新梳理自身的战略定位，调整和明确企业的发展方向，提高内部资源整合能力以及市场适应能力。实际上在经过几年的主多分离的造势下，众多的多经企业抓紧培育自身的市场化运作能力，部分企业采取了相关行业的多元化业务模式，分散了企业的经营风险。如此前瞻性的战略定位为多经企业的战略转型提供了先决条件。根据天强管理顾问公司长期对电力多经企业的研究发现，多经企业的抗风险能力不同程度得到提高，甚至个别企业已经在国内上市，在某些市场化程度非常高的行业中取得了非常卓著的成就，这是利用企业较好的资源基础独立自主的培育市场竞争能力的代表。

　　三、市场化的分配模式是唯一出路

　　电力企业的薪酬分配经过媒体曝光已经是众矢之的，多经企业员工的收入也遭到众多议论。在有关电力部门领导讲话中明确提到“必须加强企业劳动工资管理、规范收入分配秩序，强化垄断性行业收入分配监管”。

　　多经企业在理顺人员用工关系的混乱局面后有条件进行薪酬分配和绩效考核体系的建设。只有完全按照市场规律设计薪酬制度，才能够通过制度来吸引并留住优秀人才，才能够破除原有的人员不流动的怪圈。在电力职工身份和外聘人员身份的概念下，制度设计不合理地向电力职工进行倾斜，极大伤害了外聘人员的工作积极性，破坏了团队凝聚力。

　　毫无疑问，多经企业的改革帷幕已经拉开，2008年是按照时间表逐步推进并完成整体改革的一年。电力改革的本质就是打破垄断引入竞争，竞争自然遵循了优胜劣汰的自然法则，长期以来缺乏市场生存能力的多经企业必将面临被淘汰的可能。

　　“山雨欲来风满楼”，改革的风声让电力企业与电力多经企业的各层级人员神经紧绷，都希望改革的大刀不要落在自己的身上。担心不如实际行动，现在正是筹划电力多经企业未来发展的时候了。