勘察单位管理模式创新及引发的机制变革分析

　　文/天强管理顾问 成都分公司副经理 李岗

　　引言

　　工程勘察作为整个工程建设全过程的有机组成部分，为我国的基础建设做出了巨大的贡献，从事工程勘察的企业也获得了相应的成长。但随着全球经济一体化，我国勘察设计行业的放开，市场竞争的加剧，使得许多勘察单位现有的管理模式和配套机制并不能适应外部环境的需要，从而迫使许多勘察单位思考新形式下内部管理模式与配套机制的变革，本文就是这类企业的一个深度剖析。

　　天强管理顾问曾经为一家勘察单位(A单位)提供管理咨询服务，其所面临的内部管理问题既有勘察行业的共性，也有其特殊性，现将其内部变革的思路与大家分享，以期有借鉴意义。

　　A单位成立于20世纪中叶，现为一国有独资综合性工程勘察设计单位，200多人，主营业务包括工程勘察与咨询、地基与基础工程施工。该企业是某省勘察单位最早实行承包制的单位，同时，在市场细分的基础上实行“分散经营、集中管理”的策略，使企业从多个层面参与市场竞争，占领市场，取得了较快的发展。实践证明，这种经营管理模式在早期是适应市场的发展和要求的，不仅很好地调动了员工的积极性，提高了员工的收入，而且为企业带来了发展的机遇和契机，增加了企业的效益。并且该模式被当地企业纷纷仿效，风靡一时。然而随着市场竞争的深入，过去比较粗放的经营管理管理模式逐步显露出各种“不良症状”和“后遗症”，具体表现为如下问题：

　　一、院层面的经营能力缺乏，难以真正有效参与市场竞争；

　　二、局部利益导致部门业务“撞车”，带来客户不满，影响企业声誉；

　　三、专业技术力量分散，专业能力不突出，无技术特色，同质化竞争；

　　四、容易形成部门“本位主义”，资源难以整合；

　　五、生产与管理脱离，院层面的职能管理难以发挥应有的作用；

　　六、技术进步与质量无人关注，院缺乏核心竞争力；

　　七、“肥”了个人，院缺乏资金积累，后继乏力；

　　八、员工收益难以保障，缺乏主人翁和团队意识；

　　九、人才培养机制缺乏，人才梯队难以建立；

　　十、有用的人才不能引进，骨干人才还会流失，难以提供院发展需要的人力资源保障。

　　上述问题的出现，轻则难以保障企业的良性发展，重则影响企业的生存！然而要有效解决这些问题，不能就事论事，必须认真而务实地分析内外环境，在系统梳理的基础上明确企业的发展定位，从而为内部的经营管理及配套机制指出方向。

　　通过对国家宏观经济增长方式的转变，投资主体多元化带来的要求产品功能、附加值以及服务质量和水平的提高及市场竞争手段的革新等方面的分析，在现有企业内部资源与能力的基础上，我们提出了打造核心竞争力，走专业化发展的道路。为此，在企业管理模式上必然会打破原有的格局，重新塑造新的管理模式，具体来说，在经营管理模式上有两方面的重大突破：

　　一是实行“技术与劳务分离”的经营管理模式，将技术层和劳务层分开，对打造企业品牌有帮助的技术密集型业务由院层面统一经营和管理，并配置相应的人力资源；对劳务密集型业务实行分权管理，满足其灵活应对市场竞争的需要；

　　二是改变“一刀切”的以包代管的全承包模式，一方面是改变技术密集型业务的全承包管理模式，实行渐进式的改革，在加强成本核算与分析的基础上有效控制成本，并实行利润分成的模式来调动部门人员的积极性，最终回归生产部门成本中心的管理模式；另一方面是对劳务密集型业务继续实行全承包模式，但不再是以包代管了，而是在满足院层面整体职能管理要求基础上的承包制，使其与院发展保持管理上的一致性。

　　上述经营管理模式改革不是自发就能实现的，它还需要内部进一步的机制配套来保证协调运转，也就是要建立有效的激励与约束机制来支持管理模式的转变，否则管理模式的转变会变成“纸上谈兵”、“一纸空文”，没有实际意义。那么具体如何来考虑薪酬绩效的变革呢？

　　首先，从满足院发展战略需要的角度出发，明确激励的导向与重点，根据前述市场化竞争和专业化发展的需要，我们应该激励能够给院层面带来整体价值提升的人员，来保证这类人员的物质和精神需要，提高他们的积极性，激励这类高端人才发挥更多更大的价值创造力，使得院的整体效益能够成正相关快速增长。

　　其次，建立统一的“以岗位为基础、绩效为导向”的薪酬体系，增加院层面人力资源管理的规范性和统一性，从而为基层技术人员的收入提供制度性的保障基础，同时也为院从外部市场引进人才提供有效的制度支撑。

　　然后，建立不同的岗位序列，为不同的人员提供清晰的职业发展通道，同时分层分类考虑不同岗位序列的薪酬模式，根据高弹性、调和型、稳定型薪酬模式的基本原理，分别设置不同的弹性来保障个人贡献与部门利益、院层面利益不同的相关性，从而达到打破“大锅饭”和相互攀比的格局，同时又能激发不同人员的工作积极性。

　　最后，当然也是相对比较重要的一个方面，那就是要建立健全完善的绩效管理体系，使得院层面的管理要求能够在生产部门，特别是实行承包制模式的生产部门得到有效实现，从而不至于偏离院发展的轨道，给企业带来负面效益；同时，将院的发展目标能够有效分解到部门，然后再进一步细化到个人，形成“千斤重担有人挑，人人肩上有指标”的有效管理体系，保障个人与企业的一致性，并最终形成“收入能升能降、岗位能上能下、员工能进能出”的现代薪酬绩效管理体系。

　　总之，一个企业要得到良性发展，需要认真审视内外环境，做出有效可行的发展定位，同时，根据内部管理的现状，建立能够保障企业整体价值实现的管理模式并配套战略性的激励约束机制，从而真正做到定位准确，管理模式有效，配套机制到位的现代企业管理体系。