设计院向工程公司转型的难点探讨

　　文/天强管理顾问 咨询顾问 茅建奕

　　政策层面，国内大中型勘察设计单位由设计院向工程公司转型是政策的导向。根据《国务院办公厅转发建设部等部门关于工程勘察设计单位体制改革若干意见的通知》(国办发[1999]101号)的要求，“改革的目标是：勘察设计单位由现行的事业性质改为科技型企业，使之成为适应市场经济要求的法人实体和市场主体。要参照国际通行的工程公司、工程咨询设计公司、设计事务所、岩土工程公司等模式进行改造……”。

　　实践层面，在国内，从近两年众多大中型勘察设计单位的发展来看，由设计院向工程公司转型已经成为一种潮流，特别是在冶金、化工、水务等需要重装备的行业领域，领先的企业如化建、成达、寰球、赛迪、南方、京诚等均已实现了向工程公司转型，其年产值也相应实现了由几个亿到几十亿甚至上百亿的爆炸式发展。

　　在国外，ENR对国际设计公司200强统计分析表明，国际上真正的顶级设计企业几乎全是工程公司，具有设计和工程总承包功能的工程公司(设计+承包型)占30%以上，并且这个比例还在不断的增大，工程公司是与国际接轨的组织模式。

　　可以说，工程公司是国内大中型勘察设计单位的必然选择。那么，如何从现有的传统设计院向工程公司转型，过程中又会遇到哪些难点呢？下面，笔者根据天强公司在勘察设计行业多年积累的经验，从以下三个方面展开进行一些探讨：

　　难点一：组织模式的选择

　　设计院向工程公司转型首先需要解决的问题是进行组织模式的选择，这也是转型的核心问题，而组织模式选择的关键又在于组织模式能否适应项目管理的需要。

　　根据现代组织学理论，现代企业通行的组织模式包括直线职能式、事业部式、矩阵式、网络式等，这些组织模式各有优劣，适用的条件也不相同。从国内外的实践来看，对于工程公司而言，采取矩阵式组织模式是适应项目管理需要的最优选择。

　　矩阵式组织模式由于其自身的一些特点，适合于以项目运作为核心的工程公司，主要体现在以下几个方面：

　　²项目是工作的焦点，任务清楚，目的明确。

　　²多个项目同时进行，一方面，各项目可以共享各个部门的人才储备和专业设备，资源得以充分利用；另一方面，公司可以平衡资源以保证各个项目的要求，资源得以有效利用。

　　²加强了不同部门之间的横向配合和信息交流。

　　²对客户要求的响应快捷灵活。

　　细分而言，矩阵式结构又可以分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵三种，三种模式的核心差别在于项目经理和项目经理部人员职责、权限的不同。按项目经理权限由小到大排列依次是弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵。

　　根据有关资料分析，国内外取得成功的工程公司不约而同的选择了强矩阵模式。强矩阵模式下，一般采取单独设立项目管理组织，如项目部等，负责具体的项目运作，项目经理在其中起主导作用；而项目的管理部门和设计、采购、施工管理部门则负责对项目的整体控制、监督、考核评价，并不参与项目的具体运作。在这种定位下，强矩阵模式具有如下优点：

　　²有利于最大程度上利用和整合资源，人员可以根据项目需要合理调配。

　　²有利于通过合理授权进行流程化和制度化运作，提高效率，节约成本。

　　²有利于高层从业务具体管理中摆脱出来，从而更多时间思考企业战略问题或其他重大问题。

　　而从国内以设计为主的大部分设计院实际现状来看，大部分单位采取了直线职能式或者弱矩阵式组织模式，其项目运作虽然以虚拟的项目管理组织为主体，但项目的管理部门和设计、采购、施工管理部门等承担了主要协调与管理的职责。因此，设计院向工程公司转型，在组织模式选择方面的关键在于实现直线职能式或者弱矩阵式向强矩阵式转变。

　　能否较好的实施强矩阵式组织结构，关键在于是否具备实施强矩阵式的相关条件，具体包括：

　　²业务情况(非关键因素)，项目规模较大，项目数量合适。

　　²人力资源配备，需要具备一支合格的项目经理团队。

　　²配套机制，主要是实行以项目经理和专业负责人为主的分配制度或者是按岗位进行付薪的分配制度。

　　难点二：项目管理能力的打造

　　设计院向工程公司转型其次需要解决的问题是项目管理能力的打造，这是能否实现转型的关键问题，只有真正具备了较为完善的项目管理能力，企业才能以工程公司模式顺畅运作，才能在市场竞争中具备体制上的优势。

　　打造项目管理能力最关键的是解决以下三个问题：人力资源建设、项目控制和资源配置。

　　对于人力资源建设，我们发现，在实际运作中，企业往往比较重视培养各类满足项目管理需要的人员，而忽视了为项目管理人员创造良好的发展环境。一方面，培养项目管理人员固然重要，很多单位采取了外派培训、进项目实践锻炼等方式，取得了较好的效果。另一方面，为项目管理人员创造良好的发展环境也非常重要，除了需要在职业通道规划中为项目管理人员拓宽晋升通道外，还需要从意识方面改变传统设计院固有的重设计轻管理的观念。观念的改变，一方面需要加强舆论的引导，另一方面，也需要在一些配套措施的细节上加以影响。例如，国内某工程公司除了给每个高级项目经理专门配备办公室外，还给每个高级项目经理配备若干项目秘书，从细微处见真章，就取得了非常好的效果。

　　对于项目控制，一个较为突出的问题是，企业往往最多设立一个总承包项目牵头协调部门来管理总承包项目，而缺乏较为完善的项目控制体系，无法形成公司层面对项目的有效控制，造成项目完成质量更多依赖于项目经理等核心项目管理人员的个人能力，而不是依靠制度体系上的保障。因此，在设计院向工程转型的过程中，必须逐步建立项目控制体系，使项目管控能力成为企业的能力。具体而言，一是，设立项目管理专业部门，比如项目管理部、项目控制部、设备采购部、施工管理部、开车管理部等，从专业上进行对项目的管控，形成组织层面的保障。二是，建立健全项目管理文件体系，可以从项目管理程序文件、项目管理作业指导文件、岗位工作手册三个层面着手，一方面规范项目内部管理控制程序，另一方面规范公司对项目管控的界面和具体操作。

　　对于资源配置，其核心问题是专业设计科室的定位问题。在工程公司中，以项目经理为主的项目部是项目运作的执行主体，因此，专业设计科室就不能作为项目运作主体，而应定位于资源提供和管理中心。很多设计院在项目管理上之所以运行不顺畅，就是没有解决好专业设计科室的定位问题，导致协调成本偏高、项目经理管控不到位等问题。在工程公司中，专业设计科室一是定位于人力资源供应中心，通过解决人力资源供给、加强人员内外部培训、合理进行人员调度等方式，充分保障项目管理的人员需求。二是定位于技术提升和创新中心，使技术的积累与发展相对独立于项目管理体系，能够得以系统化、专业化的发展，并成为公司能力而不是散现于个人。

　　难点三：配套机制的建设

　　设计院向工程公司转型还需要解决的问题是建立与项目管理相配套的分配考核体系，从机制层面保障转型的实施。

　　首先，谈谈分配机制的问题。分配机制中，核心是项目分配的问题，而项目分配的核心又是项目经理与专业设计科室之间分配权限的划分问题。传统的设计院在分配体制上，往往是以专业设计科室作为项目分配的主导，这就与项目部为项目运作主体、专业设计科室作为资源提供中心的定位相冲突。因此，需要实现项目分配权限由专业设计科室向项目经理逐步过渡，最终达到项目经理与专业设计科室分配权限相互平衡的局面，这样才能充分保证专业经理和专业设计科室权责利相互匹配。

　　其次，谈谈考核机制的问题。在工程公司中，如何体现项目考核的有效性是考核机制的核心问题。项目考核应从公司考核和项目内部考核两个层面展开。从公司角度而言，项目考核应立足于项目管控的数据，通过项目管理专业部门从各自专业的角度进行项目的评价，需要将公司对整个项目的管理要求和经济指标要求体现在考核指标中。从项目内部角度而言，项目考核应基于项目内部管理的要求展开，项目内部考核应作为项目经理对专业经理、专业经理对专业人员的管理工具，需要将具体管理要求体现在考核指标中。此外，对于项目考核结果的运用也是需要重点考虑的问题，如何将项目成效与分配相挂钩，挂钩力度多大，需要权衡把握，一方面需要考虑员工的接受程度，另一方面需要考虑激励约束的有效程度。

　　以上问题的探讨，仅仅是笔者在实践操作中的一些粗浅体会，更多的还是提出问题，如何解决尚未深入分析，不正之处，敬请指正。