影响集团管控的八大要素

　　作者/天强管理顾问 咨询顾问 梁华龙

　　对于大型企业集团来说，一般都具有资产规模庞大、业务结构复杂的特点。那么，企业集团如何对各子公司实现有效控制，提高战略执行力呢?如果控制太死，不但力不从心，而且子公司会失去创造力和快速反应能力，从而使整个集团失去活力；如果控制不力，就会出现子公司各自为政，偏离集团发展战略，挥霍公司资源和转移利益，形成内部单元之间的不当竞争。因此，如何设计企业集团的管控模式，对企业集团来说是一个十分重要的课题。

　　(一)、管控模式类型及其特点

　　所谓管控模式，简言之就是通过一套制度和方法，保证公司总体战略目标和使命的顺利实现。按总部集权和分权程度的不同，集团对下属企业的管控模式主要有以下三种：

　　一是操作管控型。其特点是：集团总部从战略规划制定到实施几乎什么都管，集团的各种职能管理非常深入；下属单位业务相关性高或重要性高。操作管控型主要适用于以下情况：产权关系紧密度高；总部为投资中心和利润中心，而下属单位或子公司为成本中心。

　　二是战略管控型。其特点是：集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，各下属企业(或业务单元)同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算；集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行；集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾等。战略管控型主要适用于以下情况：各下属单位业务相关性较高；产权关系紧密度较高；下属单位的业务运作比较成熟；下属单位对集团影响较大等。

　　三是财务管控型。其特点是：集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控等，以及对外部企业的收购、兼并工作；集团总部负责给下属企业确定年度财务目标。财务管控型主要适用于以下情况：各下属单位业务相关度低；产权关系松散；对集团影响不大或风险小等。

　　可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，而战略管控型则处于中间状态。

　　(二)、管控模式的选择原则及影响因素

　　企业集团的管控模式是一个复杂的体系，包括确定出公司的治理结构、划分总部及各下属公司的角色定位和职责、选择公司的组织架构；确定集团重要资源的管控方式及建立绩效管理体系等。企业集团的管控模式，没有绝对的好与坏之分，只有相对的适合与不适合。集团管控模式的选择，说到底就是对集团集权与分权的“度”的把握。

　　1.选择原则

　　第一，最大限度地发挥总部与下属业务单元之间的资源共享和协同效应；

　　第二，保证集团总部和下属业务单元之间共同利益的最大化和各自利益的平衡。

　　2.影响因素

　　影响企业集团管控模式选择的因素有很多，但最主要的有以下八大要素：

　　管控影响因素操作管控型战略管控型财务管控型

　　1.产业战略产业集中战略相关多元化战略非相关多元化战略

　　2.产权关系全资和绝对控股子公司相对控股子公司参股子公司

　　3.总部功能定位运营型总部协调型总部投资型总部

　　4.企业文化权威型领导风格民主型领导风格参与型领导风格

　　5.企业发展阶段创业期成长期成熟期

　　6.领导素质管理素质低管理素质中管理素质高

　　7.信息化水平信息化水平低信息化水平中信息化水平高

　　8.经营模式产业经营产业经营+资本经营资本经营

　　企业集团在选择管控模式当中更应当关注集团产业战略、产权关系和总部功能定位这三大硬因素，而实际中，尤其对于我国大多数民营企业而言，企业选择管控模式往往由老板的管理风格、管理者素质和已有的企业文化等软因素决定。

　　3.发展趋势

　　战略管控模式是目前世界上大多数跨国企业集团普遍采用的管控模式。应用战略管控模式，集团总部既能避免财权分散的风险，又能使下属业务单元具有一定的灵活性，但该模式需要管理者具备较高的管理素质。

　　(三)、A集团管控模式选择的案例

　　A企业集团(以下简称A集团)位于西北某省会城市的中心地带，是一个业务相关度不高的多元化公司，集购物、休闲、餐饮、娱乐、演艺、展示、商务、金融、酒店、旅游于一体，集团于2004年在原置业公司的基础上组建而成，现旗下有十多家全资子公司和多家控股公司。A集团管理现状如下：

　　1)从战略方面看，采取的非相关多元化战略，应采取财务型管控；

　　2)从产权关系方面看，下属各个子公司控股程度各不相同，有全资、有控股、也有参股，应针对不同子公司的参股程度采用不同的管控模式；

　　3)从总部功能定位方面看，总部功能定位及职责划分不明确，职能管控缺失，子公司各自为政，职能部门与各子公司之间无法形成有效管控，甚至职能管理失控；

　　4)从企业文化方面看，该集团属高度集权型企业文化，老板一个人说了算，所有的中高层人员都无实质性职权，同时也不用承担责任，从而要采取操作型管控；

　　5)从企业发展阶段方面看，企业已度过创业期，开始步入高速成长期，或者叫作进入二次创业期，应采取战略型管控；

　　6)从管理层素质方面看，目前的各级管理者，基本都是搞业务出身，而且相关的管理培训较少，相对于集团化管理的素质要求还有一定差距，应采取操作性管控；

　　7)从信息化水平方面看，其中只有个别子公司已经上了ERP，但是还没有建立起集团整体的信息化系统，目前正在建设当中，应采取战略型管控；

　　8)从经营模式方面看，由原来的产业经营，开始过度到，产业经营和资本经营并存，专门成立了战略投资中心，进行相关资本运营，并谋划未来的上市工作，应采取战略型管控。

　　通过以上对各个要素的分析，A集团应当采用的是“操作型管控+战略管控型”的管控模式，对不同的子公司要采取不同的管控模式。