飞利浦：回到未来(2)

　　重塑帝国

　　把公司重新变得更酷，这只是在消费市场上的形象。但柯慈雷给飞利浦带来的，更重要的是这家公司的整体定位变得前所未有的清晰。

　　目前，飞利浦是全球第一大照明设备厂商(年营收54.7欧元)、全球前三位的医疗设备厂商(67.4亿欧元)，以及欧洲最大的个人消费类厂商(132.2亿欧元)。这也正是飞利浦在2008年开始的新架构的分割方法。

　　不难看出飞利浦未来将要面临的市场。在医疗领域，真正全球级别的对手只有通用电气和西门子两家，而这个市场未来的规模将达到6000亿美元，每年的增长速度是14%。在照明领域，大多数是小规模和地域性玩家，飞利浦完全有能力扮演整合者的角色——事实上，飞利浦已经开始大张旗鼓地这么做了。在消费电子领域，小家电是飞利浦的传统强项，至于消费电子产品，虽然飞利浦并无明显领先三星和索尼的优势，但随着高清时代的到来和3C融合的进程提速，消费电子毫无疑问是未来增长最快的市场之一。别忘了，从磁带到CD，这两项个人影音时代的基础技术都是飞利浦开创的，今年飞利浦还将上市有史以来最便宜的一台蓝光DVD播放机。

　　如果说飞利浦通过强调设计，来重新确立自己数十年来在消费者市场上的领袖形象的话。那么柯慈雷构建一个照明和医疗设备帝国的方法，则是大胆的收购。

　　对于一个正在重新找到自我的公司而言，飞利浦在过去两年内展开如此大规模的收购，即使是在以胆大闻名的美国商界，其手笔之大仍足以令投资人吃惊。从2006年开始，柯慈雷接连抛出了7个大收购案，总金额高达45亿欧元，收购对象只有两类：医疗设备商，以及照明设备商。

　　就在2007年行将结束，人们以为飞利浦的收购风潮会暂时消停一阵子的时候，柯慈雷又在这年最后几周里，连续宣布了51亿美元收购美国医疗设备厂商Respironics、27亿美元收购美国照明灯具厂商Genlyte和4.3亿美元收购医疗设备和服务提供商Visicu等交易，并公布了一项50亿美元的股票回购计划，以示对前景的看好。

　　事实上，此刻也正是收购医疗设备厂商的好时机。从2003年到2007年，通用电气和西门子在这个市场上展开了连续4年、总价值高达260美元的收购行动。此刻，当这两个大竞争对手偃旗息鼓的时候，对于没有任何负债、手中握有52亿欧元现金的飞利浦而言，对资产价格开始回落的医疗设备厂商展开收购，自然是最佳时机。

　　“自2005年以来，我们已经投入超过200亿欧元，用于已经完成的收购、将要进行收购以及股票回购。” 柯慈雷在随后的分析师电话会议上说道。

　　强化了三个主营业务的定位后，柯慈雷也希望各个业务部门能够协调起来，能以统一的面孔和整合能力面对客户。比如在医院的大型医疗仪器上用到很多光线柔和的照明设施，同时也有液晶电视屏幕来共同营造一种让病人舒服的环境。而被称之为“流光溢彩”的液晶电视，也同样是消费电子和照明两个部门合作后的产物。

　　因为尽管在实施了新策略后，飞利浦的规模看起来比以前小了不少，比如现在的销售额比1990年代末相比少了数十亿欧元，产品线也少了很多。但资本市场还是对其未来投了信任票。这一点从其市值的变化就可以看出，在2002年，飞利浦刚刚开始出现困境的时候，其市值为370亿美元左右，而现在，以新面貌示人的飞利浦，市值则上升到了400亿美元左右。

　　痛下决心

　　然而，这一切得来并不容易。

　　柯慈雷毕业时，一度想去德国的一家半导体公司工作，但在父亲——当时飞利浦在荷兰奈梅亨附近一个半导体工厂的小组负责人——的影响下，他还是决定留在埃因霍温。最后和他父亲一样，他成为了又一个终生献给了飞利浦的员工。

　　1974年，他进入飞利浦的医疗部门，随后又在专业音响、零部件等多个部门有过工作经历。在2000年他返回总部阿姆斯特丹任COO之前，已经在飞利浦台湾和中国大陆地区担任过最高负责人。到2001年，他正式出任公司的CEO。当时飞利浦全球雇员有20多万，销售额为380亿欧元左右，远高于诺基亚和爱立信。一帆风顺的职业生涯对柯慈雷来说，接下来只需要把本职工作做好，就可以赢得应有的赞誉。

　　但是就在2001年，不幸发生了。当年席卷全球的高科技泡沫破裂后，主要产品集中在消费电子、半导体和电子元件的飞利浦遭受重创，一下就跌入亏损的境地。股价也从2001年的60美元左右跌落到2002年的13美元。

　　这同时也给了所有人一次重新审视飞利浦的机会，即在全球化的新时代，曾经以庞大、无所不包而自豪的欧洲公司，到底应该如何选择属于自己的定位，以便和美国和欧洲的同行以及新崛起的亚洲公司竞争。

　　当时飞利浦的业务涵盖照明用品、电子元件、半导体、医疗系统和消费电子产品五大类，产品中既有大众消费者最为熟悉的电灯泡、剃须刀，也有属于高科技医疗领域的核磁共振设备。甚至还是有唱片公司宝丽金(PolyGram)，旗下的艺人如埃尔顿·约翰(Elton John)也同样知名。一位花旗的分析师感慨到：“飞利浦是欧洲最后一批不为人了解的大集团之一。”

　　在完全清楚飞利浦到底要重新走上哪一条路之前，柯慈雷首要的任务是止血。对这些庞大的业务进行区分，看清楚哪些是属于“增长单元”，哪些是属于利润稀薄的业务，然后砍去后者。

　　半导体业务首当其冲，尽管在2004年前后，全球半导体行业已经复苏，但柯慈雷仍然下定决心，告别这个不会给飞利浦带来稳定收入的动荡行业。但飞利浦的半导体部门拿去和其他公司合并，将会带来巨大的整合成本；将业务直接出售，又会引发大规模裁员；独立上市，一时难以看到在资本市场的上升空间。于是柯慈雷采取了一个更稳妥的办法来剥离这项业务。2006年8月，飞利浦与KKR等三家私人股权基金签署协议，将飞利浦半导体事业部门80.1%的股份售给后者，飞利浦则继续保有19.9%的持股份额。此次交易让飞利浦半导体的企业价值达到约83亿欧元。而飞利浦从中获益64亿欧元——这是笔划算的买卖，因为该部门在2005年的销售额只有46亿欧元。同时，这也让担心裁员的人们松了一口气——柯慈雷的父亲也正是半导体部门的老员工。

　　此举也坚定了飞利浦在其他投资领域全面退出半导体领域的信心。2007年5月和2008年1月，飞利浦先后抛售了手中持有的近1/3台积电股份，价值33.6亿美元。剩余的部分柯慈雷计划到2010年全部售出，不再和半导体行业有任何直接联系。

　　飞利浦与亚洲的竞争对手LG合资成立的电视显像管合资公司的产品一度占据到全球第一，但是后来这对当时本身也困难重重的飞利浦来说，自然是一个包袱。从去年开始，飞利浦就向包括中国企业在内的很多亚洲公司发出邀请，希望能售出自己在合资公司的股份。

　　从2002年开始，飞利浦悉数将通讯、安全及图像业务、保健产品分公司、手机部门售出。柯慈雷目前还准备让飞利浦退出与LG合资成立的液晶电视屏公司。由于液晶屏的更新换代超出了飞利浦的预期，再加上台湾代工厂的崛起以及日本企业的反攻，这家合资公司一个季度的亏损金额高达3亿美元之多。

　　在卖掉“不良”业务的同时，飞利浦也顺应全球化的浪潮下将生产制造进行转移。10年前，飞利浦曾拥有110家灯泡及其他照明产品生产厂，如今这样的工厂只剩下不到70家，而且公司的5万名员工中有60%分布在波兰、墨西哥和中国这些低劳动力成本的国家。虽然不久前飞利浦仍在德国和比利时投资生产用于汽车及街道照明的高档灯泡，但它已经开始着手关闭在荷兰的3家照明工厂，并且解雇那里的500余名工人。

　　让变化继续

　　如果飞利浦只会“减负”，那么你读到的仅仅是又一个通过抛弃资产而力求自保的欧洲公司的故事。但柯慈雷显然知道如何让一家伟大公司在自己曾经辉煌的优势业务中再度兴盛。

　　“他拆掉了房子里的大部分家具，现在同样是这个家，但他要将其装饰得面貌一新。”阿姆斯特丹的特奥多·盖里森公司的分析师说。

　　接下来的演进逻辑就变得相对简单——继续夯实照明、医疗这些传统优势业务，让其产品线变得更全面，以覆盖到更多细分的用户群，实现高速而稳定的增长。

　　当然在某种程度上，这也是财务上的需求。在2006年到2007年的数个季度，飞利浦的利润增长很大部分是来自于剥离业务或者出售股份所得，新业务本身增长带来的利润还不够。比如仅仅2006年第三季度，净利润就达到了42.41亿欧元，这大多来源于出售半导体业务部门所得。至今为止，还没有某个业务部门靠自身增长在一个季度就能贡献出这样的数字。

　　收购自然就成了欲达到目标的最快捷的办法。在2007年以前，飞利浦已经开始一些小规模的尝试，比如斥资15亿美元以上，收购了一些规模较小的照明技术公司，如Lumileds(这家硅谷公司主要生产汽车、计算机以及高档商店内使用的专业二极管)。在医疗领域，飞利浦投资近20亿美元收购了为美国一家核磁共振设备生产零配件的Intermagnetics公司。

　　从去年开始，飞利浦的收购变得更加频繁，目标也更加清晰。比如在照明领域，2007年年中曾以5.92亿欧元的收购总价收购一家位于美国波士顿的专业LED(下一代光源)制造商ColorKinetics。飞利浦照明首席执行官Theovan Deursen表示，此举将使飞利浦在快速增长的固态照明业务中成为主导者。2007年下半年收购的一家名为Lighting Technologies International(LTI)的美国公司，就是电影院照明的领先供应商。其专利产品高强度氙气灯在提供和其他高强度灯相同的照明效果的同时能耗更低，可以节省30%的运营成本。

　　再加上即将完成的对美国照明设备生产商Genlyte的收购，飞利浦也将成为北美地区最大的照明生产商，以致于有不少美国当地媒体开始开玩笑似的惊讶，“我们晚上的生活都被欧洲人控制了。”

　　飞利浦对自身最自豪的节能灯技术，也不遗余力。比如其发光二极管灯泡既有低热量、低能耗的特点，同时又有鲜艳的颜色。它们已经被用于白金汉宫等建筑物的照明。飞利浦还在向消费者推荐自己的节能型荧光灯，希望以此遏制全球变暖的趋势。

　　公司表示，仅把欧洲使用的传统白炽灯改为节能型荧光灯，一年就能节省180亿美元，而且随着这些新型灯泡的普及，年销售额已经达到70亿美元的照明部门年均增长率可以达到6%，利润率将超过13%。初期迹象显示，市场营销方面的努力已经开始奏效，照明业务在2006年的销售额翻了一番，特别是当公司与沃尔玛(Wal-Mart)结盟在这家零售巨头的商店里推广低能耗灯泡后，销售额有了进一步的增长。

　　而在医疗领域，飞利浦也越来越显示出与通用电气和西门子的不同。前者更加注重与个人和家庭消费者的联系，而非只是单纯注重B2B领域的高利润医疗设备。

　　这一点依然可以从飞利浦的收购目标中可以看出。2007年年底，飞利浦宣布将花费公司历史上最大一笔支出51亿美元来收购美国医疗设备厂商Respironics，而这家美国公司的强项正式在个人和家庭护理上。

　　甚至没有合并前的小家电业务部门思路也同样如此，其在2006年以6.75亿欧元从私人股权公司Charterhouse Capital Partners LLP手中购买一家在美国和在英国都有业务的新安怡(AVENT)公司，而后者是婴儿哺育产品供应商。“我们的经验在于，越是注重消费者，给公司带来的推动越大。”柯慈雷说。

　　但需要指出的是，医疗领域贴近个人消费者的思路，在新兴市场可能行不通。因为这里的消费者更多还是愿意在医院看病，也没有习惯花费不菲的价格去购买心脏救护的仪器。对此飞利浦的解决办法是，和当地的中低端医疗设备商合作，为当地医院和治疗机构提供普通大众都能用得起的设备。

　　比如在中国市场，飞利浦的合作对象是位于大连的东软集团。“我和刘老师已经是很好的朋友。”飞利浦大中华区总裁张说(被称为“刘老师”的是东软集团的董事长刘积仁，在创办东软前他是大学的教授)。飞利浦和东软在2004年成立了合资公司，随后生产中低端的产品。到现在飞利浦医疗在中国的一些大单，如为江西省和广东省东莞市一些医疗机构提供的千万美元规模的产品，都是由合资公司提供。其中一些好的经验，甚至也被介绍到了印度市场。到2007年第三季度，飞利浦医疗部门销售额为16亿欧元，成为公司表现最强劲的业务单元。

　　“如果把飞利浦百年来的历史看成一部小说，那么我所在的这个章节的题目就是——重新定位。”柯慈雷说。(本刊记者骆轶航对本文亦有贡献)