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俞尧昌:格兰仕的商业模式悄悄在改变

http://www.sina.com.cn 2007年12月12日 15:26 《经理人》

  “价格杀手”的称号,正与格兰仕渐行渐远

  文/ 曾立平

  提起格兰仕,你会想到什么?“世界工厂”?“全球制造中心”?微波炉全球产销第一?还是被媒体屡屡提及的“价格杀手”、“价格屠夫”?

  这些,都可谓是格兰仕的代名词。从1992年涉足家电领域以来,格兰仕通过实施专业化和规模化战略,使微波炉的价格大幅降低,“飞入寻常百姓家”,也迫使微波炉生产厂家纷纷退出竞争。如今的格兰仕是我国微波炉市场上的真正霸主,拥有全球50% 以上的市场份额。2000 年9 月,格兰仕斥资20 亿高调进军空调业,随后又大举进军小家电。2006 年,格兰仕空调全球产销350 万台,是空调出口排名第二的企业,也是近几年产销增幅最大的空调品牌。

  但是,格兰仕辉煌的背后,也经历着外界无法体会的阵痛,譬如组织结构的大幅变革、管理团队的震荡、经营思路的调整??在阵痛过程中,格兰仕的经营方略和商业模式也在悄悄地发生改变。

  “价格杀手”的称号,与格兰仕渐行渐远。“格兰仕已由价格战转向品牌战和价值战。格兰仕的微波炉价格并不是最低的,LG、松下,还有很多品牌的产品,价格都比格兰仕低。格兰仕追求

性价比最高的模式,微波炉、空调,包括即将在中国市场上市的
冰箱
、洗衣机,低端的、产品价格已经被击穿的市场,如果冲进去捞不到油水,我们绝对不做。具体经营过程中,我们还是采用‘田忌赛马’的方式—— 用高端去打竞争对手的中端,用中端去打竞争对手的低端。” 在2007 中国CEO 年会上,格兰仕集团常务副总裁俞尧昌对《经理人》说。

  从网罗装备到网罗人才

  俞尧昌可谓格兰仕的一个符号,格兰仕微波炉的成功,就是其“价值摧毁理论”引领的结果,但是,在将竞争对手逐出中国市场之时,格兰仕的利润也在搏杀中不断流失。在这种情况下,格兰仕不得不谋求商业模式的转变。提价,是这种转变的一个重要表征。此过程中,俞尧昌曾经以休假名义淡出格兰仕。

  种种迹象表现,新模式出师不利。今年9月,俞尧昌复出。同时,格兰仕的组织架构再度变阵—— 成立于去年年底的中国市场销售总公司已不复存在,按照产品线划分、产供销一体化的原则,格兰仕将一类产品的采购制造、内外销售等打包到一个公司内,分别成立了空调公司、微波炉公司和生活家电公司,每个公司下又划分为制造、内销和外销三大块。

  “格兰仕对组织建设过程中的调整不遗余力,哪怕由此带来暂时的局部市场波动,也在所不惜。我们希望打造一支能不断健康发展的团队,打造可持续发展的组织行为,使基业常青。”俞尧昌说,“组织波动的确会伤害企业某一阶段的发展,格兰仕采用缓解而不是用‘休克’的疗法来推进这种调整,在这个过程中,格兰仕的外销部分没有受到明显影响,但在空调产品的国内市场,的确出现了一些局部波动。单个产品某个时段做得多一点少一点,只是表象,要打造百年品牌,根本性、基础性的问题一定要解决好。”

  1998 年,格兰仕将自己定位于“世界工厂”、“全球制造中心”,提出从竞争走向竞合的理论。格兰仕因此与250 多家跨国公司携手,整合了大量优秀的装备和技术,依靠中国市场廉价劳动力等优势,将生产成本控制到最低。现在,市场形势发生了翻天覆地的变化,原材料上涨、渠道商不断侵蚀制造商利润;LG 等跨国公司已将生产线搬到了中国,他们的人力成本已经与格兰仕无异,正不断侵蚀格兰仕的市场。资料显示,在上海、北京等一线城市,LG 已经逼近格兰仕,双方共同占据微波炉市场60% 左右的份额,美的、惠尔浦和松下瓜分了剩余的市场。

  这种情况下,格兰仕靠什么制胜?“整合人才!”俞尧昌说,“欧、美、日、韩企业在战略转移过程中,给中国企业创造了极好的发展机会,中国企业的接盘能力关键不在资本,而在人力资源。老梁总当年整合了跨国公司的优秀装备,小梁总现在在整合跨国公司的优秀人才。” 俞尧昌强调说,“这种人才的整合比收购生产线更有价值,因为这些优秀的人才知道生产制造过程中哪些是缺陷,哪些是必须要回避的问题,这就使格兰仕站在世界巨人的肩膀上去发展。”

  从专业制造到全面进军白电

  俞尧昌所说的这种人才整合,更多体现在空调产品,以及格兰仕刚刚推出的洗衣机和电冰箱领域。在这些产品的结构金字塔中,格兰仕走的完全是中高端路线。“我们生产的洗衣机是悬浮式,这种产品松下卖1.8 万元,格兰仕卖8000 多元。”俞尧昌说。目前,格兰仕的洗衣机已经在欧洲上市。格兰仕的电冰箱,也只有双开门、三开门等大容量产品,“大容量冰箱的价格稍微往下拉一拉,竞争对手现在的规模优势就会变成劣势,会面临很大的竞争压力。在这个意义上说,他们的竞争优势是动态的。”不仅如此,格兰仕原有的空调生产线全部转向生产附加值更高的光波空调,未来,“格兰仕将逐渐减少中低端品牌微波炉的产量。”

  为了提高产品的附加值和议价能力,格兰仕加大了技术和研发投入的力度,“在空调产量1200 万台的时候,格兰仕就投入1.2 亿元做技术开发。”俞尧昌说,“格兰仕要实现从制造优势走向制造与创造优势并举、从市场全球化走向市场与品牌国际化并举的发展道路。”围绕新的战略定位,格兰仕在全球市场的深度营销中,侧重考虑如何驾驭品牌资产和顾客资产,在从传统的OEM向ODM、OBM 跃升的进程中,实施多元化品牌战略—— 通过与跨国品牌的授权合作,扩大自有品牌影响;而在自有品牌与OEM 业务冲突时,则采用差异化细分策略,自有品牌主要是补缺欧、美、日、韩品牌退出的市场空隙。“虽然在产品线上,格兰仕走专业化集成的多元化道路,但涉足的所有领域肯定都是专业化运作。”俞尧昌强调说。

  做中国最大的白电制造商,是格兰仕的目标。“格兰仕曾经是微波炉的代名词,这是产品品牌,格兰仕希望成为一个百年的产业品牌,成为一个受尊重的中国的跨国公司。” 俞尧昌说,“要做到这一点,格兰仕最大的挑战是自己。”

小调查
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