马雪征：打造联想的新全球战略

　　当联想把资源配置的目光投向全球以后，发现波兰和匈牙利劳动力成本某种程度上比中国还要低

　　- 文/ 邵海燕

　　联想， 在竞争激烈的IT 行业奋斗了二十年，而且不断地成长，从小公司成长为大公司，再成为全球性的跨国公司，发展到今天，它已经站在世界500强的入口。这样令人叹为观止的轨迹，无疑需要很多要素。但其中最不可忽视的就是商业模式的变革，不同的环境条件下找到适合自己的商业模式，可以说是联想一路前行的动力。

　　联想在收购了IBM 的PC 业务之后，全球的PC 行业面临更激烈的竞争，前有惠普和戴尔的巨大压力，后有宏的全力追赶，联想如何突破？如何在一片混战的“红海”当中，寻找自己的新模式，从而使其全球化战略在收购IBM PC 全面盈利后，进入一个全新的境界？

　　在2007 中国CEO 年会上，TPG 中国董事总经理及合伙人、联想非执行副董事长马雪征女士接受了《经理人》的采访。

　　联想不擅长做大型集成服务

　　“我一再认为，走国际化一定要考虑市场、行业和自身能力这三方面因素。从自身条件来看，我不认为联想如果去学IBM 转型做服务能够成功”，马雪征表示，“要看企业本身，看企业的文化、企业人员的能力以及管理层的能力适不适合。”事实上，这是联想最高决策层的共识，这也是联想决定把服务卖掉、专注PC的原因。

　　“比如我不认为做OEM 的厂家能非常容易地进入品牌的销售。有些生产主板的公司，从主板转型到

笔记本电脑十来年了还没做上去。为什么？它过去做主板，服务于PC 制造商，数量是很有限的。但一下子开始面对最终用户了，这个数量是百万级的，从管理团队到管理方式都发生了根本的变化。所以根本商业模式的转变不是那么容易的事情。这也是商业模式壁垒化的主要原因。”

　　联想是一个执行力很强的企业，颇有军队风格，令行禁止，雷厉风行，并且有一系列强有力的机制来保证执行。这些特点，使联想做PC 这种同质化、批量化的产品能够成功。但马雪征认为服务有很大的不同，大型集成服务是非常人性化的，客户的需求不可能一刀切，需要的服务也千差万别的，不能按照一个模式加工生产。而这是联想不太擅长的。所以采取什么样的模式要看企业自身的特点。

　　“全球化资源配置”的优势

　　我们看到目前的PC 市场确实不容乐观。由于PC 的同质化，终端客户日渐大众化，价格不断下降，降低成本、提高效率的压力也就越来越大。可是另外一方面，

人民币升值，劳动力成本上升。这些都促使联想寻找新的模式，马雪征说：“由于竞争和对人才的需求，就必须要考虑新的模式。联想最近提出了全球化资源配置，就是用最好的人才、最优的效率和最低的成本来布置全球战略。我认为这种模式适合联想目前的情况。”

　　在联想，这确实是一个模式的改变。以前中国国内是个大市场，中国劳动力又便宜，生产加工基地是在中国。可事实上，当把资源配置的目光投向全球以后，会发现波兰和匈牙利劳动力成本某种程度上比中国还要低，而且在波兰或匈牙利设工厂，更有利于服务欧洲市场，这就存在全球性资源配置的问题。这不仅仅是战略，企业的执行层面也如此。虽然总部负责最终的决策，但是它的基地开始越来越分散，人员也开始全球范围内流通。比如市场策划中心在印度，因为印度有很多这样的人才；全球模式实验基地在中国，因为它最成功；联想的研发也完成了全球布局，位于中国的研究院与原IBM 位于美国罗利的研究院和日本大和研究院构成了联想全球研发体系的创新三角等等。

　　事实上，联想在收购了IBM PC 以后，获得了全球性的资源和平台，包括人才、技术以及品牌，而且已经组建了一个优质的国际化管理团队，可以帮助联想在全球范围内以最优原则配置资源，从而在全球范围内降低成本，提高效益，实施更彻底的国际化战略。

　　联想要变成一家国际化公司代表什么？马雪征回答说：“我的定义是三件事。第一，它应该是一个全球认可的品牌；第二，它的营业额要来自全世界各地；第三，这家公司从管理人员到管理的规章制度都是国际化标准的。不然你不能说它是国际化。”联想无疑在这三方面都做了，但“全球化资源配置”会不会使联想真正地站在巨人的肩膀上，我们还要拭目以待。