谁动了我的商业模式

　　谁动了我的商业模式？

　　解密创新基因，打造可持续发展的商业帝国

　　- 文/ 黎冲森

　　论坛主题：商业模式创新

　　主持人：

　　刘持金：泛太平洋咨询公司CEO

　　VIP 嘉宾：

　　杰克·特劳特：定位之父、世界顶级商业战略大师

　　陈明哲：动态竞争理论创始人、世界顶级商业战略大师

　　马雪征：TPG 中国董事总经理及合伙人、联想集团非执行副董事长

　　冯 军：华旗资讯总裁

　　俞尧昌：广东格兰仕集团常务副总裁

　　特邀嘉宾：

　　黄海新：金银岛网交所CEO

　　奚君武：美国metrologic 公司北亚区执行总裁

　　陈 玮：Hay 集团大中华区总裁

　　11 月3 日上午， 在2007 中国CEO 年会上，有关商业模式如何创新的话题引起了企业家们的高度关注。

　　在刘持金主持下，国内著名企业家们与两位世界顶级商业战略大师同台联袂，就商业模式应该如何创新，以及围绕企业家们无法回避的“四道槛”问题进行了热烈讨论。同时，我们还在会后对两位商业战略大师和国内知名企业家进行了大量采访。

　　设置复制屏障

　　刘持金：企业家们常会遇到一个非常棘手的问题：自己辛辛苦苦创造了一个商业模式，却很容易就被竞争对手模仿甚至超越。那有没有防止对手复制的办法呢？

　　陈明哲：要预防自己的商业模式被对手很快复制，从动态竞争角度来看，就是要阻碍竞争对手做出回应。因此，要把商业模式贯穿到组织理念过程中，与组织内一些无形的东西整合起来，跟自己的组织结构和文化嵌在一起，让对手看不清，这样对手就没有能力回击，很难一下子就模仿过去。

　　奚君武：商业模式要防止对手模仿，难度确实很大，因为产品有专利保护，而商业模式没有

知识产权的保护。至少我还不知道，商业模式可以用什么方式去保护。但我觉得最关键是你的商业模式要好，这样你可以成功，也不容易被别人复制。

　　为此，我提出三条建议：一是构筑资金壁垒。做投资，让竞争对手没法跟上，等对方投资进来时，自己更大的生产线又出来了，把对手给拖死了。二是打造技术壁垒。只要有核心技术，就意味着你设置了一道核心壁垒，因为核心技术不是任何人都可以去复制的。三是让服务进行区隔。制定一整套服务来与竞争对手做出区隔。

　　黄海新：千万不要说，模式上有核心竞争能力，其实模式只有快慢的问题。通过你的模式，最短时间内把客户聚到你这里来，才是你的核心能力。

　　我提出两条建议：一是创立商业模式之前要做好预测，要打有准备之仗，因为对手想跟随或复制你的商业模式需要时间；二是商业模式一旦形成，就要快速成长，把客户抓住，最后通过客户来保证你的商业模式获得成功。

　　与时俱进调整

　　刘持金：随着市场和企业自身环境的变化，商业模式也要随之做出相应的调整，否则就可能出问题。那商业模式该何时何地与时俱进地进行改变或调整呢？

　　陈明哲：商业模式创新不要为变而变。其实，它是很长时间内不需要改变的，只要不停地进行修正和调整，而不是根本性的改变。

　　奚君武：我觉得任何一种商业模式都是动态的，因为竞争对手每天都在逼着你，你的竞争优势、资金优势、技术优势都有可能被对手超越。所以，如果你希望自己在行业里一直领先，就要不停地去投入，不停地去构筑你动态的业务壁垒，不断开发出新产品或新服务方式，使得你的竞争对手始终难以跟你拉近。但因为你一直跑在对手前面，所以你是在跟自己竞争，这样你就必须进行思维创新。所以，我觉得商业模式的创新都是领先公司做的事情。

　　黄海新：根据客户、竞争、人力资源、资本市场的情况变化，商业模式需要进行变革。开始时你的目标与商业模式一致，但过一段时间发现，运用另一种模式时市场反而更大，这时你可能就会放弃第一种模式。比如，我现在交易量非常大，要进行修正，因此可能就会保持主模式，修改次模式。其实，竞争会迫使你对商业模式做出改变。但商业模式不应该老变，也需要定位。要是做错了，就会事倍功半；做好了，则事半功倍。商业模式在运作过程中，客户愿不愿意掏钱，是检验它对不对路的最主要方法。

　　俞尧昌：格兰仕的发展先由多元化到专业化，再回到多元化。现在，

微波炉在全球的市场份额已经占到50% 以上，需要强化我们的系统力建设，采用一种专业化集成的多样化模式，在做大做强做精方面推动我们的跨国经营。但大家不要教条地、形而上学地迷信模式，在发展过程中合适自己的才是最好的。

　　马雪征：商业模式要符合你的市场，适应你的客户。客户接受的商业模式就是最好的商业模式。

　　永葆竞争优势

　　刘持金：在现实中，商业模式往往同质化。在这种情况下，企业该如何保持自己的竞争优势甚至超越对手呢？

　　冯军：创新，就是创造新的价值。从战略上，我们中国人在这方面不成问题，但是战术上，可能创造新的价值的领域太多了，确实令人很容易花眼。2003年，我们进军MP3领域，因为当时都是国际品牌，作为中国品牌没有一个敢和他们竞争的。我们在移 动存储上已经尝到甜头。我们打造了一个“爱你一万年”的概念，专门创立了一个子品牌—— 月光宝盒。当然，第一台彩屏MP3的研发，有很多人都觉得很可笑，MP3是听的，彩屏有什么用？我们觉得对谈恋爱的人来说，他希望生活是美好的，是丰富多彩的。一个男孩子送个月光宝盒给女孩子，它传递的含义是“爱你一万年”。中国的文化优势跟我们的研发相结合，跟我们的产品定位相结合，就有了一个全新的商业模式。

　　陈玮：商业模式的创新，很重要的一个问题是，灵感从什么地方来？我们发现跟客户交往会帮助我们产生灵感。但是，中国的CEO在客户身上花的时间不够，这样就会缺乏创新的灵感。所以，我觉得不仅企业领导、CEO 自己要花更多的时间在客户身上去发现需要，而且要推动整个公司的人多跟客户在一起，因为CEO 的时间毕竟有限。这样，不仅CEO 本人会有很多灵感出来，而且带动整个组织去创新。另外，现在很多创新是通过合作取得的，包括内部合作、外部合作以及与客户合作。但中国很多企业在合作方面有一个问题，大家都不愿合作。这些都是需要去改变、改善的地方。

　　黄海新：商业模式创新的主要方法是跟客户去接触，与客户进行沟通，找到客户的需求。要学行业的竞争对手，另外还可跳过行业，看看其他行业是怎么想、怎么运作的，这样也可能找到创新的动力。首先，可以去做增值服务；其次，关注细节，把小的性能放大，让客户感觉你和别人不一样，但细节没增加成本；最后，用同样的商业模式去做不同的市场。

　　奚君武：联想跟后面的竞争对手竞争很激烈。那它要躲过对手该怎么办？把企业做大做强，再把成本降下来，把市场份额扩大，再把竞争对手抛在后面。通过扩张可以创新，通过开发新产品也可以创新，总之，要不停地保持创新优势，才能永远把自己和别人区分开。

　　风险无处不在

　　刘持金：在商业模式创新过程中，企业还有一个不容忽视的问题：可能遭遇各种风险与陷阱。那企业应该如何去规避风险呢？

　　陈明哲：商业模式要谨防被滥用，但中国市场竞争越来越激烈，很多企业相继倒下，是经济发展的一个必然现象。事实上，不是所有东西都可以用商业模式来解决的。

　　杰克·特劳特：中国市场已经成为国际市场的一部分，大家都在竞争。因此，企业一定要有自己的不同之处，包括你的品牌。但企业想活得长寿一点，就要聪明一点，主要是不要犯错误，特别是在今天比较严峻的市场形势下，因为总有人虎视眈眈地要抢走你的业务。

　　黄海新：最糟糕的就是，在对商业模式进行创新时，自己感觉商业模式挺好，客户也有需求，但你想要的模式有可能与客户接受的模式并不一致，他就是不愿意掏钱，或者犹豫不决。那你说这个模式对不对？对！因为客户有需求，但他又为什么不掏钱呢？这时，你就要赶快调整，尤其临门一脚一定要踢好。另外，客户有没有购买力也是一个问题。如果客户有需求，但他没有购买力，也不行。所以，你一定要决策好，要记住客户永远是对的。

　　商业模式还没有经过市场检验之前，怎么去判断它有没有前途和风险呢？一是商业模式运转起来，看看它能不能在你的预想中赚到钱；二是可不可以复制，因为模式一定是可复制的。

　　奚君武：企业扩大规模有两种方式：一种是纵向的，就是按照产业价值链趋向去发展；另一种是横向的，往多元化方向发展。但我总感觉，如果你摊子铺得太大，就可能失去专业

竞争力。这也可能就有风险。

　　附文

　　马雪征：商业模式创新三要素

　　- 文/ 黎冲森

　　2007年11月3日上午，在中国CEO年会“商业模式创新”主旨论坛上，马雪征深入地谈了对商业模式创新的三点看法：

　　首先，要非常敏锐地洞察行业变化。

　　2000 年，联想面临一个很大挑战：已经拿到30% 的市场份额，但下一步该如何给股东创造更大的收益？“当时我们决定：实施本土多元化发展战略。”随后，联想投资了服务、硬盘、手机以及互联网等领域。但三年后发现，行业发生了很大变化：PC 越来越成为量化的产业。因此，2004 年，联想又果断地将所有非主营业务全部卖掉。

　　其次，要注意市场变化。

　　马雪征介绍了柳传志接受媒体采访时所讲述的一个故事。记者问：你曾赢了龟兔赛跑，是因为你没有睡觉。那你第二场仗怎么打赢呢？柳传志说：“加入WTO后，中国市场变成大马路了，那乌龟怎么和兔子跑呢？干脆让乌龟坐汽车跑吧。当然，最后乌龟没有找到汽车，而是找到了大象，并和大象一起在国际市场上跳舞。”

　　最后，要注重企业自身能力。

　　如果企业自身没有一定的竞争力，那在进行商业模式创新时，应该集中精力做自己的强项。