优化配置 降本增效

　　大庆油田采油四厂通过积极挖掘内部劳动力潜力，探索新的管理模式，缓解生产一线缺员的矛盾，完善激励制约机制，提高生产管理水平和劳动效率。

　　-文/李品弘

　　为了缓解井站增加、成本紧张的局面，大庆油田采油四厂(以下简称采油四厂)在优化劳动组织结构、提高劳动效率方面，进行了深入调查与研究，努力实现企业内部资源的合理配置和最优利用，以此提高经济效益。

　　实施专业化重组

　　机修厂成立于1972年，主要任务是杏北油田机械加工、抽油机减速箱修理、抽油机安装、注水泵修保、汽车修理及各种金属结构件焊制，共有144名员工、2000余万元的固定资产与138台各类设备。

　　1998年以来，机修厂的经营状况每况愈下，累计创产值6014万元、亏损56万元，员工与固定资产不能发挥出应有的作用。因此，经过深入调查分析，为从根本上解决机修厂的生存与发展问题，同时缓解2001年以来新增产能工程投产用人缺员的矛盾，采油四厂决定对机修厂实行整合。保留部分机械加工、抽油机减速箱修理、注水泵修保等职能42人划归生产准备大队，其他78人和部分设备充实到采油一线。

　　同时，从劳动组织结构调整与劳动力的优化配置入手，挖掘劳动力潜力，对采油矿有关小队实施专业化重组。

　　采油四厂采油1-4矿四个服务队在岗员工总量90人，分布于17个岗位，大部分岗位已失去应有职能或工作负荷低，造成劳动力使用上的浪费。四个矿有低压测试工99人，分散在各采油队，仅承担本队低压测试任务，工作量不饱满，只能满足测试能力的60%，并且测试资料由各采油队自测自用、自己管理，缺少严格监督与约束。采油矿投球、化验、仪表修理及校表工等辅助工种归属队种不一致，造成劳动组织配置上的不合理，对管理产生了不利的影响。此外，四个矿机关直属岗位共103人，分布在11个岗位，与矿机关隶属于一个单位，既不能突出机关职能，而且也不规范。

　　为解决上述四方面的问题，采油四厂采取了如下措施：一是撤消采油矿服务队编制。岗位设置严格按工作量和实际需要设定，保留了9个岗位，并划属矿生产维修队管理。四个矿服务队共取消8个岗位，压缩精简人员54人充实到生产一线。二是采油矿低压测试工经工作量测定核定人数为35人，集中到矿测试队管理，并纳入单井计酬考核。富余人员64人由各矿调剂到采油生产一线。三是化验工统一归属矿工艺队管理并压缩7人充实到生产一线。四是矿机关只保留干部岗位编制，机关直属人员(含材料组、后勤食堂、工人岗位人员)隶属矿生产维修队管理，小车司机归属矿车队管理。五是投球、仪表修理及校表工归属矿抽保队管理。

　　上述措施实施后，管理更加顺畅，无效益岗位得到取消，劳动组织结构得到进一步优化，劳动力资源配置更加合理，共压缩非生产人员125人充实到了前线。

　　尝试新管理模式

　　采油四厂积极探索降低用工成本、提高劳动效率的新途径。选择了第二油矿五区三队，于2001年3月进行新的管理模式试点。新的管理模式试点，主要是做到“三个改变”：

　　一是巡井资料录取由原来的区域负责改变为系统管理。由原来的6个井组合成两个巡井班，配备两台

　　二是井站设备维护由原来的分项管理改变为统一负责。原来的井站设备维护，一般的故障由井组工人负责，较大的问题由维修班负责，调整后的井站设备维护工作，全部由维修班负责。成立两个维修班，维修一班负责高空作业、电气焊、设备调参等技术要求较高的工作,维修二班专门负责油水井设备的日常维护。

　　三是油井计量由单人单站量油改变为单人双站量油。计量工由原来的6人调整为4人，其中3人各管理两座计量间，平均负责24口井量油，达到了满负荷工作。

　　新的管理模式在五区三队试行后，全队由原来11个班组减少为现在的7个专业化班组。全队由原来52人压缩为目前的37人，实际减员15人，比原定员64人少用了27人。同时，为五区三队两巡井班、维修一班、维修二班配备专车和对讲机，保证了发现问题、处理问题的方便快捷，提高了效率。

　　新的管理模式有新的管理标准。采油四厂要求员工转变工作职能，必须达到一岗多能。巡井班的采油工兼司机，要求达到“三会”，即会巡检设备，会录取井上资料，会开汽车；维修班的司机兼维修工，还要达到“四能”，即能开车并会处理故障，能维护井站设备，能测油井功图液面，能处理生产一般故障；经管员兼材料员、食堂保管员、计量校表员，工作做到“六管”，即管工资做表，管钱发放,管仪表校对,管材料记账，管食堂账目，管井站计量。目前这个队的员工已向“一岗精、两岗通、三岗懂”的工作标准发展。

　　完善激励机制

　　劳动效率的提高，与员工工作的积极性和创造性密切相关。为此，采油四厂完善搞活内部激励机制，对井下作业队和油水井测试队实行单井计酬，员工的收入依据完成工作量多少而确定，实行上不封顶，下不保底，一月一兑现，取得了三方面的效果。

　　一是生产能力进一步提高。实行单井计酬后，作业队完成作业施工井从2000年1378口增加到2006年3062口，作业队人员反而由530人减少到496人，劳动效率提高一倍多。2006年完成3800口井的施工任务，人均施工井数由2000年的5.55口提升到7.66口。

　　二是作业施工质量进一步提高。综合返工率为12.09%，同比下降1.01个百分点；责任返工率为0.11%,同比下降0.07个百分点。

　　三是作业主体进一步精干。由作业大队调剂146人到采油矿生产一线，既精干了作业主体，也缓解了采油矿一线缺员的矛盾。

　　总之，通过对厂属机修厂进行整体整合、对采油矿有关小队实行专业化重组、尝试管理创新等措施，劳动组织结构更加合理，劳动力资源配置得到进一步优化，厂内挖掘劳动力209人充实到采油矿生产一线，有效缓解了劳动力紧张的局面。一线员工队伍占全员比重由上年的61.8%上升到65.1%；采油矿生产管理水平进一步提高，作业队生产能力进一步提高，综合返工率与责任返工率与去年同期比均有所下降。全厂劳动用工水平进一步提高。