丰田竞争力的启示

　　- 国务院国有重点大型企业监事会主席 季晓南

　　日本丰田汽车公司1936年第一台汽车问世，比欧美汽车公司起步整整晚了40年，但丰田后来居上，步入了世界汽车三大巨头的行列。近年来，丰田的汽车销量稳居世界第二，净利润连续5年超过100亿美元，远远高于竞争对手。丰田后来居上的奥秘在哪里？丰田竞争力的背后到底是什么？研究、分析丰田的成功做法和经验，对我国加快培育具有国际竞争力的大企业集团，无疑具有积极意义和借鉴作用。

　　丰田的竞争力

　　丰田是一家具有很强国际竞争力的企业，其销售规模、赢利能力等在世界主要汽车制造厂商中都处于领先地位。

　　第一，丰田的全年赢利超过美国全部汽车制造企业的总和，通用、福特、克莱斯勒等汽车制造商的赢利加在一起还赶不上丰田。2006年美国通用汽车公司销售收入为2073.49亿美元，在

世界500强排行榜上位列第5名，但利润为-19.78亿美元；当年丰田销售收入为2047.46亿美元，列世界500强第6名，但实现利润高达140.56亿美元。2007年1～6月丰田在全球共售出471.6万辆汽车，美国通用汽车公司售出467.4万辆，丰田超过通用汽车4.2万辆，跃升为全球汽车销量最多的公司。

　　第二，美国通用汽车公司看到丰田有这么强的竞争力，要与丰田进行合资，目的是通过合资学习丰田的生产方式(Toyota Production System，简称TPS)。

　　第三，

奥迪轿车打进美国市场很困难，主要原因是丰田生产的雷克萨斯占据了美国高档轿车销售市场的很大一部分，不仅如此，雷克萨斯在北美高档轿车市场还战胜了奔驰、

宝马等豪华轿车。

　　第四，丰田在与一汽合资的同时，还与广州汽车公司合资，现在的最新产品叫凯美瑞，该车一上市就连续数月在国内中高档轿车销量排行榜上名列第一。近年来国内汽车厂商竞争加剧，汽车售价连续下调，但广州本田生产的雅阁轿车一直不降价，而且销售很好，基本上没有库存，但丰田的凯美瑞一上市，本田也挺不住了，开始降价，由此也可见丰田的竞争力。

　　为何丰田有竞争力

　　为什么丰田有这么强的国际竞争力？支撑丰田竞争力的背后到底是什么？丰田的竞争力来自多个方面，包括持续的技术创新、精益的生产方式、和谐的劳资关系、良好的国际形象等，但普遍认为，丰田能够在强手如林的世界汽车厂商中崛起、发展、壮大，跻身世界汽车巨头行列，很大程度上得益于丰田的生产方式(TPS)。这种被世界公认的科学的精益生产方式，其核心的一点就是不断进行管理创新，不断挖掘管理潜力，向管理要效率，向管理要竞争力。丰田的竞争力从投资和管理方面来看至少来自三个方面。

　　一是丰田的固定资产投入要比竞争对手少。建一条年产30万辆汽车的生产流水线，德国大众与一汽集团合作的话，需要投入110亿元人民币。同样的生产流水线，丰田与一汽合作只需1/2甚至1/3的投入就能建成，这样丰田从投资一开始就具有很强的竞争力。

　　二是丰田不但可以做到成品零库存、配件零库存，而且可以做到协作厂家的零部件基本零库存。丰田生产方式最根本的特征是彻底杜绝生产现场的浪费，最大限度地减低成本。生产过剩在丰田生产方式中被称作是最根本的浪费，库存被视为万恶之源。丰田强调只制造必要数量的必要的产品，然后将其卖掉。丰田认为，过多的原料、在制品或最终产品会导致较长的前置期、较多的陈旧过时品和毁损品以及运输和储存的增加，造成成本大幅提升。

　　三是丰田汽车生产流水线上，每个装配工的头上都有一根绳子，遇到产品质量有问题，一拉绳子生产线就停下来了。丰田这样做的目的也是为了最大限度地避免浪费，但一个十分忙碌的汽车生产线，为了保证产品质量，允许每个装配工随时拉绳子让它停下来，这对管理的要求是十分高的。

　　2002年中国一汽与丰田开始进行全面战略合作。一汽在与丰田进行合作的同时，十分注意学习、研究和借鉴丰田的经验。他们认为，丰田竞争力的背后主要是管理效率，管理效率的背后主要是企业文化。美国通用与日本丰田合资后发现丰田的生产方式很难学，学不好。一汽和国内的很多企业从上世纪70年代开始学习TPS，虽然对TPS有了很多了解，但学习起来仍然感到很困难，或者说学到了一些方法，却又感到很难深入。目前，世界上许多制造业企业都在学习和推广TPS，但真正学成功的不多。丰田的生产方式和管理方法之所以很难模仿和拷贝，是因为TPS不是一本简单的教材，而是一种深刻的文化。丰田的生产方式和管理方法是丰田员工在70多年的发展过程中不断积累形成的历史沉淀，是丰田几代人在工作实践中不断创新、不断完善、用心血总结出来的一套行为规范和准则，是符合汽车制造企业要求并具有丰田烙印的有效生产方式和管理模式。其核心内涵有三点：

　　一是以人为本，全员参与。丰田通过多种形式培育和形成了以劳资相互信赖和共同承担责任为基础、能够最大限度发挥个人创造力和团队力量的企业文化。丰田相信每一位员工的能力，充分调动每一位员工的潜能去创造性地工作，保护和鼓励员工改善思想和改善活动，通过改善活动使每一位员工都有一种价值感和成就感，同时每一位员工都有一种视厂如家、以厂为荣的存在感和自豪感。

　　二是持续改善，追求完美。消除一切浪费，无止境改善的思想已融入到每一位丰田员工的血液之中，成为他们人生中不可分离的一部分。在丰田员工的意识中每一道工序、每一个工位、每一件事情都是他们永远的改善课题，改善没有终点。

　　三是现地现物，治标治本。丰田员工遇到问题时，不是相互责难或是回避矛盾，而是领导者亲临现场，充分暴露问题，认真解析问题，使问题表面化，找出解决问题的最佳办法，做到复杂的事情简单化，简单的事情标准化，标准的事情持续化，不让已出现的问题重复发生。

　　丰田经验的启示

　　研究丰田的经验可以给我们很多启示。借鉴丰田的经验必须把握其精神实质和核心内涵并与我国的国情和企业实际相结合。从加强管理和进行创新方面来看，学习和借鉴丰田经验需要我们在以下几个方面取得积极进展。

　　首先，如何推动企业持续进行管理创新。追求完美，不断改善，是丰田生产方式的核心内涵之一，丰田员工每天都在探索改善的方法，不断地追求创新的方式，更难能可贵的是，丰田的管理创新能够持续、持久地进行。这是我们学习丰田经验应努力把握和实践的关键之一。现在我们国家十分强调创新，不少企业也很重视创新，但是我们的不少企业更多地把创新的着力点放在了技术创新上，而对管理创新重视不够，更重要的是，不少企业没有使管理创新成为全体员工的自觉行为和企业的持久行为。我国企业要真正在国际竞争中胜出，或要成为卓越企业并做到基业常青，就应做到技术创新、管理创新、体制创新三位一体，同步推进。同时，要努力使管理创新与文化建设有机结合起来，通过不断地努力和积累，使管理创新成为企业的内在要求，成为全体员工的自觉行为，持之以恒地进行下去。

　　其次，如何保证企业的规章制度得到严格的执行。丰田公司对生产安全高度重视，在丰田的生产企业，公司对外公布的数字年度目标有两个，一个是生产指标，另一个是安全指标。丰田有专门的安全管理部门，有健全的安全制度和教育培训体系，但最值得我们学习的还是丰田的安全意识，一种融入到丰田每一位员工血液中的安全行为规范。在丰田的企业文化中，安全是对人和生命的尊重，是生产经营活动正常进行的最根本的保证，在进行每一项新生产前，丰田都要把具体的操作程序演练一遍，全员参与，把容易发生的危险、事故以及劳动强度较大的问题点查找出来，一一制定对策，确保安全；在引进设备时，尽可能排除危险性较高的产品，并追求操作简单，让员工用起来感觉轻松，并且不造成浪费；在日常生产中，每一项作业都有安全要领，即使手指一点点划伤都需要汇报，并分析原因，寻找解决的方案，更不用说违规操作。我国重大安全生产事故时有发生，分析其原因，绝大多数是违规操作造成的。很多企业不是没有安全生产规章制度，也不是没有进行安全生产教育，但一些员工就是不认真执行规章制度。如何保证所有员工年复一年、日复一日、时时刻刻都能严格执行规章制度，这是摆在我国企业面前的一大课题。要努力通过多种有效的活动和方式，使严格执行规章制度成为所有员工的潜在意识和行为准则。

　　第三，如何使全体员工既能严格遵守规章又有创新激情。熟悉企业的人都知道，在企业管理中这往往是一对矛盾，很难融为一体。在汽车技术的研发方面，德国大众不怕日本丰田，但在管理创新方面德国大众却要认真学习丰田的经验。德国大众的规章制度很严、很细，管理和操作的各个环节、每个步骤基本上都已规范化、标准化、程序化，所有员工认真执行就行了，这样的好处是管理井井有条，但很容易使员工缺乏创新激情。丰田之所以在国际市场上具有很强的竞争力，很重要的一点就在于他们将这两者很好地融合起来。很多企业的员工上班后最盼望的事情往往是快点到下班时间，好早早下班，而丰田却能做到使所有员工享受创造的快乐和成功的喜悦，丰田员工一上班都会问自己“没有更好的工作方法了吗？”，把工作的场所变成激发智慧的空间。丰田认为如果员工只是按照上级的指示工作，按照规定的作业标准操作，大家就会失去工作激情，只有让员工充满活力，才会有充满活力的企业。丰田的员工每天都处在这样一种氛围中，大家都非常珍视荣誉，以积极改善创新为荣，以工作停滞不前为耻，大家既遵照共同的规则，又团结协作，友好竞争，努力改进工作，充分享受创造的快乐和成功的喜悦。要研究如何使所有员工都能做到始终如一地严格执行规章制度，同时又勇于并善于进行不断创新。如果我们的企业都能做到这一点，我国企业的综合竞争力，我们国家的综合竞争力，就会迈上一个新的台阶。