我曾经在《略胜一筹》一书中提出过成功战略的三“大原则”：大舍大得；大赌大赢，大拙大巧。在中国的制造业企业里，格兰仕就是代表。大舍,1993年，果断放弃相当赢利的起家产业——羽绒制品，七年专心只做微波炉一个产品；大赌，产能成几何级数翻翻到1500万台，连续大幅度降价从不给对手或自己留任何后路；大拙，用农民般的质朴和勤劳，极大地降低成本，辛辛苦苦，踏踏实实地赚自己该得的一份血汗制造钱。

　　如此简单明了的战略，如此坚决的执行，格兰仕既出，谁与争锋？！

　　一招足以致命，何必画蛇添足

　　过去对于格兰仕价格战的讨论大都不着边际，没有抓住要害。

　　任何产业，只要有企业存在明显的成本优势，必然要打价格战。成功价格战的前提是有没有成本优势，格兰仕有，因此它自然会选择这种手段。

　　因为，在竞争的所有手段中，没有比价格更有直接杀伤力的了，特别是质量壁垒不高的成熟产品。

　　好比是“一剑封喉”：我只有这一招，但是这一招就足以致命了，何必画蛇添足， 再搞些华而不实的营销手段什么的，我一招就用到底了。

　　而格兰仕的价格战之所以成功，是建立在非常明确的战略和相匹配的能力基础上的。这是大部分大价格战的企业所缺乏的。

　　格兰仕在中国企业中我认为是属于那种战略最清晰的、执行是最坚决的。

　　它的整体思路非常简单。基本上可以概括成是两个战略要素的结合，一个是低成本领先战略，这是它的核心。靠规模形成规模效应形成低成本，用低成本产生更多的量，量再创造更低的成本，从而形成一个正反馈的循环。

　　另一个是博弈论中的威慑和进入阻断战略。通过特别激进的降价这种手段和决心以及广泛宣传，把行业作成微利，让一般的对手根本不敢进，并且宣称“进来我就打你”。这是一个把别人预先拦在外面的战略。通过产能的扩张和不断的宣传，让别人相信，他的降价是有底气的，而且是一定可以实现的。所以，相对于其他家电产品，格兰仕成功后，进入微波炉领域的企业并不多，就是这个道理。

　　格兰仕是将这两个战略运用得很巧妙的一家企业。格兰仕的战法非常朴素却实用：我就是做制造，我就是低成本，我就是价格战。营销的花哨的东西我不要，逻辑是非常清晰的。

　　选择空调是相对最合理

　　格兰仕的微波炉作到今天，肯定是需要寻找一个新的增长点，我不知道格兰仕考虑过那些可能复制其成功的产业。如果只局限在家电领域，空调可能是相对最合理的一个选择。和洗衣机、彩电、冰箱等比起来的话，空调的产业格局、增长速度、竞争程度可能相对而言要好一些，而且集中度也没过冰箱和洗衣机那么高。这是一个相对要后发展起来的市场，竞争的阻力会低一些。

　　从格兰仕需要要增长的压力来说，似乎也没有什么更好的选择。但最关键的问题是，格兰仕能不能够复制它在微波炉领域成功的模式。由于空调行业已经存在的领先者，进入阻断战略似乎无法发挥作用了。也许低成本的模式还成立，但也有一定的局限。作为小家电的微波炉，相对而言，比较缺乏品牌内涵，主要是价廉物美。而大家电的空调，其产品特性决定了只有这个恐怕是不行的。所以需要以营销为基础的品牌运作能力。格兰仕提出新的品牌内涵，提出向对手学习等应该都是这方面的努力。哪些过去的成功因素应该发扬光大，哪些应该抛弃，同时还需要培养哪些新的能力， 这些都是格兰仕面临的大问题。

　　格兰仕原来那套简单而强有力的模式在空调市场中能发挥出多大的威力，能否有效地培养出可以和竞争对手相当的品牌运作能力，这两者将决定格兰仕在空调领域的最终成就。

　　格兰仕在空调行业无法一剑封喉后，将练出怎样的新功夫？这是格兰仕的新悬念。让我们拭目以待。

　　(作者简介：美国伊利诺伊大学厄巴纳香槟分校国际商务及战略博士、长江商学院教授、长江EMBA & EDP学术主任)