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管理创新访谈：人力资本管理
2007年9月20日下午，“总裁在线”第二期活动聚焦“人力资本管理”，新浪财经特邀专家学者和企业高管为您解析人力成本管理的方方面面。以下为访谈实录全文：
主持人杨军：各位网友大家好，欢迎大家关注第二届中国管理学院奖总裁在线节目。我们今天非常有幸的请到了黄骅信誉楼商贸有限公司常务副总经理罗茂莲女士，以及北京大学光华管理学院人力资源系的教授王新超先生。
我是北京大学案例中心副主任杨军，我们今天在这里会跟大家一起分享黄骅信誉楼人力资本管理这样一个主题。第二届中国管理学院奖总裁在线节目是由北大商业评论、北京大学企业管理案例研究中心、企业家与企业管理研究院共同主办的。我想作为开场，我们是不是还是先请罗总来简单介绍一下黄骅信誉楼。
罗茂莲：信誉楼是由15位农民响应当时政府农民进城经商的政策号召，于1984年创建。
王新超：应该是地地道道的农民，不像有些农民企业家，祖上还有经商的经历。
罗茂莲：我们董事长就是出色的生产队长。信誉楼最初开业的时候营业面积仅有280平米，环境应该说要稍微差一些。信誉楼的发展也经历了一个很不容易的历程。由于这些开业元老们没有经商经验，包括当时社会上对民营企业支持的力度也要低一些，所以说在最初的时候经营上很困难。那会儿也流传着一句话，说：信誉楼，信誉楼，三年以后扒砖头。
主持人杨军：扒砖头是什么意思？
罗茂莲：意思就是说要倒闭。因为那时候国营企业在人们的心目中地位还是非常高的，而信誉楼是一个私营企业。如今，信誉楼已经走过了20多年的历程，已经从一个难以为继的小企业发展到现在有了一定的规模。信誉楼总部在黄骅，除了黄骅店之外还拥有两家分店，一家在青县，一家在泊头。另有一家子公司，就是位于山东桓台的信誉楼商厦。王老师可能也知道，承德围场的北雁商城今年加盟了信誉楼，现在它有两家店，等于信誉楼现在有两家特许加盟店。今明两年打算再开三家店，莱芜商厦在今年年底的时候即将开业，明年藁城商厦和垦利商厦就要开业了。这是信誉楼目前的规模状况。
如果到信誉楼的话，大家可以感觉到，信誉楼可以用客流如潮这个词来形容。消费者对信誉楼非常的认可。如果问问消费者，你们觉得信誉楼是什么样一种样子，什么样一种状况啊？他们首先会说，信誉楼讲信誉，讲诚信，
王新超：商业本身就是很注重信誉。你们这个讲诚信实实在在内容是什么？对外是什么，对内是什么，把这点详细的讲讲。
罗茂莲：企业初创的时候，取名字叫信誉楼。当时为什么取这样的名字呢，因为当时社会上有很多欺诈行为，商品质量不过关，包括那时候有一些商家大门上都写着：货物出门概不退换。人们认为无商不奸。可能最初的时候，我们董事长是以一种朴素的经营意识给企业取名叫信誉楼的，应该说这是一个企业基因的问题。他说过，如果在战争年代，地下党的角色他是做不了的，他可以做董存瑞，黄继光，炸碉堡、堵枪眼没问题，但如果让他说谎话，他就受不了了。因为企业是这样的一位创始人，所以说信誉楼从一开业的时候，就决定要走一条诚信的路子，要做到大商不奸。所以说那会儿起名字，想的就是咱要讲信誉，咱是信誉楼。经营时对员工的要求，就是要对消费者负责任。
王新超：照您这个说法，咱们信誉楼讲信誉，是一个很偶然的原因，因为咱们董事长是一个好人。如果换一个能说瞎话的，可能就不会是这样了。的确，一个企业的发展管理各方面，跟他的领导者是有很重要的关系的。
主持人杨军：在早期有没有过这样的情况，因为那个时候像您提到的，可能整个社会环境，包括现在其实还是存在很大程度上的浮躁，大家会觉得，通过欺诈，我能够迅速获利。再比如在经营过程中，虽然他是好人，不见得代表下面的人都是好人。这个发展过程中，有没有碰到比如这样的例子，下面有一些员工做了一些不诚信的事，或者在你们这些伙伴当中，有不诚信的人，你们怎么对待类似的事情。
罗茂莲：很多企业都在讲自己讲诚信，但是能够实实在在的在行为上充分体现的，就还不够。我们认为我们把自己应该做的事情做到位了。信誉楼从一开始就在有意识无意识建设包括讲信誉在内的企业文化。信誉楼在开业之初确定了以信誉为本这样的理念，商品出现了问题，要给消费者承担责任，价格上，信誉楼一直是合理定价，加价幅度有严格的规定和控制。曾经有这样的一个案例，有一年，咱们的主管去远途进了一批衣服，因为远货商品价格比较低，回来以后咱们的主管就以稍低于市场的价格来出售。
王新超：但是那个加价比规定的加价率要高。
罗茂莲：是的。后来董事长知道了这个事情，这个主管也是董事长非常器重的一位主管。董事长当时流着泪说，你们这样要毁掉信誉楼。然后通过电视广告的形式给消费者致歉，请买了这种西服的消费者回到信誉楼退差价。
王新超：这个是在我们企业初期还是后来的事？
罗茂莲：在初期的时候。也有一些员工不理解，他觉得做生意能赚钱就行了。但讲信誉是信誉楼始终如一的坚持。我们教育员工，商品出现问题，如果你假设是顾客的原因造成的，同时就要假设有可能是信誉楼的原因所造成的。在这种情况下，我们就要为顾客承担这种责任，倾向于顾客来解决这件事情，给顾客进行退换。顾客毕竟是一个个人，而我们是一个企业。这个想法用实在的话来说就是，在我们这个社会、我们这个环境里头，我们看到更多的还是店大欺客这样的，弱势群体的利益得不到保障。
主持人杨军：从长期来看，客观的来说能够坚持自己的信念，比如像刚才提到他们的张总，能够说我赚合理的利润，这样的企业不多。我记得万科房地产公司，他也是成立在20年前，他也说过，说我只赚取30%的合理利润。现在像这种能够有自己的一个信念坚持下去的企业，我们看到在社会当中都活下来了，而且都活的不错，反而是那些今天弄点小钱明天赚点小利的都消失了。
罗茂莲：这些年信誉楼之所以能够成功，也在于信誉楼从没有把眼光放在赚钱上，而是专注于做企业。我们也认为，把企业做好了，想不赚钱都不行。
王新超：好多事要做，但是咱们今天谈的还是人力资本这个概念。在这一点上，你们能不能介绍一些你们的想法，一些行为，一些措施。
罗茂莲：应该说到现在为止，信誉楼在核心价值观的指导下，已经形成了自己的核心能力。信誉楼的核心价值观是什么呢？就是追求价值的最大化，而不是利润的最大化。就是在维护自己根本利益的同时要切实的为所有的利益相关者着想。比如说为咱的员工，为顾客，为供应商，为同行，包括和周围的环境和谐共处。信誉楼从基因上来讲就是一个为他人着想的企业。从员工这个角度来说，作为信誉楼的员工，应该说是幸福的。我们自己也认为，信誉楼在造就人才上应该说是一个创造奇迹的地方。为什么这么讲呢？信誉楼有以人为本的企业文化、教学型组织和人力资本股权化的制度。我想先介绍一下教学型组织建设这一点。说到人才的培养，我想给大家介绍一下，一名大学生进入企业，我们是怎么样让他一步步成长的。首先，他要经过岗前培训。岗前培训的内容，不是说教给他如何先去接待顾客，而是先教给他追求成功人生的系列课程，包括如何选择合适的定位，培养好的心态，好的习惯。也包括介绍一下企业的经营宗旨方面的内容，介绍企业的历史。等接受完了岗前培训的内容以后，他就开始进入人力资源部给他制订的职业生涯规划，对他说明公司的期望，说明为了达到那种状态，他现在需要掌握和储备的技能，然后开始从基层开始，要一步步的进行积累了。员工们进入这个企业，开始上班的时候，要从导购员开始做起，这是为了他以后更大的发挥，必须先把这些基础的知识都掌握了。进入柜组以后，柜组开始给他指定一名优秀的师傅，这个师傅要对他进行手把手的培训。这个培训按我们从实践中提炼的成长进程来进行。这个进程把一个人成长所需要掌握的企业理念，规章制度，包括工作技能，分散在几个月的时间内，每天只掌握这么一点点。积累起来，就是不小的成果了。这个师傅就开始按进程，今天学什么，学完了以后，我要做一下检查，然后都掌握了，咱再开始下面的内容。如果说觉得紧张了，咱调的速度慢一点，如果说觉得接受的非常好，咱调的速度快一点，因人而异。在这个过程中，他的直接上级和相关部门，要对这个员工的状况进行考评。包括考评师傅。师傅带的徒弟越好，收入待遇越高，获得提升的机会越多。做师傅是有师傅补贴的。员工在这个岗位从事到一定的程度，就要进入下一个岗位了。下一个岗位基本上也是这样的，由职能部门提供他这个岗位需要的培训，由他的师傅，也就是直接上级对他进行具体工作的指导。导购员到记帐员，再到柜组主任，包括现在的商品部经理，楼层经理，以及总经理，都是这种师傅带徒弟的方式。我们公司把这种方式叫做见习制。一个人对一种岗位有意向，公司认为他有这样的潜力，就会让他去学习，学习完以后暂时没有合适的岗位，把他储备起来，等以后需要的时候他就可以发挥作用了。在教学型组织的建设里面，我们还有一些特色，比如说要求各级主管，包括师傅，要把80%的命令变成培训，把60%的精力用于检查。尤其对于新干部，新员工，要多表扬，多欣赏，多赞美，让他在愉悦的状态里进步。这是咱教学型组织中的一个特色。
王新超：杨老师，我不知道你听完以后有什么问题和想法，我有一些想法想问一问。在其他的一些民营企业，也看到过类似这样的情况，比如说我们招聘一个大学生来，跟他说的很好，说我们招聘你就是要重用你，要不然招聘你干什么。但是我们看到，往往这些大学生没有这样一个耐心去等待，比如说像咱们这个企业招聘来这些年轻的大学生们，你给他讲的也很清楚，安排的也很周到，但是我就想一个问题，现在年轻人都是比较急的，他有没有觉得，你让我当一个导购员做起，那个收入很低啊，本来我预期要到这个小地方一个月挣两千的，一个月就给我几百他有没有这样的一个想法，有没有流失人才，你们采取什么样的办法来保护他，仅仅是精神上或者是情感上的关怀，还是有其他的一些手段。
主持人杨军：另外我注意到一个情况，信誉楼实际上他在整个销售人员的工资体系上面，他是没有把这个奖金工资和营业额直接挂钩的，这一点我当时就感觉跟一般意义上的百货公司有巨大的差异。比如北京，百货公司普遍的都是销售额1%、1.5%提成，你卖的越多拿的奖金越多，这个属于绩效考核。但是信誉楼又没这个。我觉得王新超老师说的问题更严重，因为他刚来，本身这个收入可能稍微偏低一点，他使劲干干多了，又没有提成，你怎么保证这个问题，我觉得这是一个更严重的困惑。
罗茂莲：信誉楼对于刚来的大学生，并不是按普通员工来对待的。从一开始的时候，他们就享受学历工资。因为咱认为他这些年上学应该储备了大量的知识，但是他把这些知识应用出来需要有一个过度。企业招聘大学生来的目的，并不是干普通的员工，不是干基层的工作，公司对他是有大的期望的，否则这也是对社会资源的一种浪费。
王先生：我们企业首先拿出一定的投资。他还没有做出成绩，但是我们已经给了投资。他一开始跟员工相比有一个比较高的收入。
罗茂莲：我对刚才说的话题再做一点补充。信誉楼的员工能接受这样的培训，他就成长的要更快了吗，更好了吗？信誉楼教学型组织第二个方面的特色，就是大量的放权，充分的授权，然后让员工去实践，因为实践是最好的老师。他学了这么多东西，再加上他的实践，他进步的速度就更快了。信誉楼鼓励尝试，允许失误，员工出现了问题，比如说日常卖货走了服(丢了货)，或者引进商品不适销对路了，不允许领导批评埋怨。要多安慰，因为他也希望把工作做好。信誉楼这样跟主管们说，如果你不让你的下属犯错误，那么说你就剥夺了下属成长的权利。
王新超：我看过一本书，专门讲服务行业的，是美国人写的。他说，尤其做服务行业的人，人家给你一提问题，首先说这不是我的责任，人家退货来了，这不是我的责任。作者讲什么呢，你不要害怕，问题就像是礼物，人家提出来了，就是人家给你一个礼物，换句话说我看得起你，否则我理你干什么，你爱怎么着怎么着。你应该以非常感激的心情把这个礼物打开，看看是什么。
罗茂莲：顾客的抱怨实际上是对企业的信任。顾客跟我们反映问题，能帮助我们发现平时发现不了的自己内部操作上的问题，商品质量的问题，还有其他方面的问题，从而可以把自己内部的工作做好了，这样消费者的满意度就会越来越高。越是这样为消费者着想，他以后光顾信誉楼的次数会越来越多。我不知道王老师看我们资料的时候，看没看到这样一句话，这句话是信誉楼自己的经营辩证法：一心为钱的路会越走越窄，只有诚心诚意的为消费者和供应商着想，财源才会滚滚而来。我们是这样理解这个事情的，然后也是这样的从行为上体现的。
王新超 ：我也去了信誉楼几次，给我印象最深的，是他们的坚持。你比如说上班前的一个活动，班前会，从开始一直坚持，天天做了下来的。你看到哪个企业，20年都这样？
罗茂莲：咱们这个企业非常的注重培训，这种培训，不光是工作技能上的，也不只是企业制度上的，包括企业理念，包括咱们员工的品格教育方面的，好心态、好习惯等等，对于他自身的身心健康方面有益的课程，咱都给员工去讲，包括涉及到孩子教育的，身体健康方面的。企业也给员工讲，员工高兴了，幸福了，那才能让顾客去满意。
王新超：培训不仅仅是工作的技能，他的素质、工作、生活各方面，都要有健康的态度和心态。对人的开发，是一个整体的过程。
主持人杨军：他们新员工在业务上采取师徒的方式培训，通常他在前面首先有一个追求成功人生的这么一个动员，再有一个职业的生涯规划，我觉得这些东西，可能是一般的特别是像百货行业，一般一上来就会告诉你销售的技能，可能是只注重业务层面的，像他们在业务之前有很多这样的东西，确实在员工的心理，对于组织的感情方面有一个很好的作用。您刚才提到了一个货币资本与人力资本的方式，您能不能把这个体系或者说这个概念，它是怎么衍生出来的，包括他现在发展到什么程度，简单介绍一下。
罗茂莲：在说这个话题之前，刚才杨老师提到一个话题，我没有谈到，我想补充一点。刚才杨老师提到了，作为信誉楼的导购员，他的工资和营业额没有关系，觉得非常奇怪，信誉楼为什么是这样的。信誉楼服务的理念是视客为友，要求员工像对待亲友一样设身处地的为顾客着想，帮助顾客买到合适的商品。如果问我们的员工，你是卖什么的，他会说我不是卖什么的，我是帮助顾客买到合适的商品的，为顾客提供解决问题方案的。但如果把导购员的工资和营业额挂起钩来的话，那他就不能为消费者着想了。以前信誉楼也做过工资和销售额挂钩这样的尝试，那会儿有的商品部定下一部分基础工资，另一部分是和销售相挂钩的工资，但是通过尝试以后，弊端就显现出来了，弊端在哪里呢？一个是不能为顾客充分的去着想，再一个是同柜组之间，员工有时候为争夺顾客出现了矛盾，包括相同的项目之间，不同柜组的员工也出现了相互贬低商品的事情。发现了这个弊端以后，立即叫停。然后就明确一线导购员的收入水平和营业额没有关系，各级主管的报酬和效益也不直接挂钩。大家可能想，要是这样的话，员工的工作积极性怎样去调动呢？我们对于员工有一套以考察过程为主的绩效考评的方式。
对员工的考评，就是在让顾客满意方面，我们提炼了一些关键要素，比如说在主动接待顾客方面，主动的为顾客着想方面，做的情况会怎么样，帮助顾客选择合适的商品，为顾客提供解决方案这方面做的怎么样。要做好这些，必须有丰富的商品知识做依托，所以说对于商品知识的掌握和运用，也是作为其中考核的一项。这些关键要素，员工掌握了，做好了，顾客就会更满意。我们在这些方面设定标准，他的直接上级和相关的部门会以这些标准对他进行关注，检查。并且领导们会及时的把他的情况反馈给他，就是说领导对你的工作心里有数。这一点可能是最主要的，做的好的地方给予及时的表扬，做的不理想的地方也要给予及时的培训。员工们这些要素做的好的话，会直接影响到他的待遇，会影响到他的升迁，影响到领导的同事对他的认知，所以说他在积极努力的去做。
王新超：我们更多考核的不是结果而是过程。主动接待顾客的态度，为顾客着想的想法，这两个决定他能不能做出很好的帮助顾客解决问题的决策。还有一个就是你得有丰富的知识。把这个控制好了，实际上就是刚才你说的，咱们企业不是在卖商品，而是在顾客的面前推销整个信誉楼的理念的形象。
主持人杨军：我觉得刚才她说的这点非常重要的是，我看到大多数的百货公司都会说顾客是上帝。我觉得现在国有的，特别是包括北京这些大城市的百货公司都已经在做的一个工作，是服务态度都已经有非常大的转变了。但如果是把导购员个人的奖金和这个人的销售额挂钩，实际上是把这个人的利益的立场放在了一个跟顾客相反的位置上。因为他是为了卖更多的东西，所以就会出现他说的这种情况，诋毁别人的产品，我能蒙你买了就行了，我就拿那1%了。我觉得这确实是很关键的一点。信誉楼能够从这个角度去思考这个问题，并且转换这种考核方式，我觉得确实能够从根本上驱动所有的销售人员，真正站在顾客的利益去考虑这个问题。
罗茂莲：我们在不断的和我们的员工讲，咱们和顾客的利益是一致的，咱们越是为顾客着想，顾客也越会关照咱们信誉楼。这是咱们今年编制的《信誉楼服务发展史》，就是把咱们过来服务发展的阶段历程写了一下，其中这里面也有一些案例，我也想举两个例子让大家感受的更鲜明一些。在帮助顾客买什么的这个角度呢，我想介绍两个案例。您看这里面有一个案例是这样写的，说一位年轻的父亲为刚出生6个月的儿子来买一辆100多元的遥控车。当时咱们的员工想，这个父亲可能是太激动了，宝宝刚出生6个多月，他就想买一个100多元的遥控车。于是就说六个月的孩子还不会玩遥控车，等他以后长大了再给他买，现在您可以给他买一些花铃、吊铃这一类色彩鲜艳的，包括能够发出声音的这个玩具来玩，从颜色、声音这方面诱发他的反应能力，当时这个顾客也是挺激动的，说你看看，这就是信誉楼，我本来要花一百多元买个遥控车，但是你们不仅仅是让我省了钱，只花了十多块钱买了花铃、气球和一些图画，画册，而且更实用了。虽然我少花了钱，还帮助我解决了问题。这是咱企业的倡导。
王新超：理性消费。盲目的没有知识的消费者，需要懂行的人帮助。
罗茂莲：还有一个案例，一位顾客来买鞋了，是给别人捎鞋，他让员工拿一双42号的皮鞋，导购员就问这个穿鞋人的年龄、职业，包括平时穿鞋的号码。顾客说，给我拿双42号的就行了，平时他穿布鞋就穿42号的。这个员工还是非常专业的，他根据经验判断，穿布鞋穿42号的，穿皮鞋就得穿43号的，但是他给顾客解释，顾客不太相信，怎么办？员工想千万别让顾客来回跑，他就跑到布鞋组借来一双42号的鞋，然后让顾客看了看，和皮鞋对照了一下，这回顾客放心了，买走43号的鞋。以后再来信誉楼的时候这位顾客还给这位员工道谢，说幸亏是你们这样的介绍，让我买了合适的商品。
王新超：他本身有这方面的商品知识和经验。
罗茂莲：首先要有这种心理，然后要有这种专业的程度。
主持人杨军：您刚才提到了一点，我觉得这个可能和后面这个话题会相关。你既然说员工的奖金、工资和他的销售是没关系的，你重点考察的是过程，你教育他的是你们这些销售人员的利益和顾客的利益是一个共同体，那么这个时候就涉及到怎么样能够让所有的这些人，员工也好，或者说管理层也好，他们的利益能够真正的和信誉楼的发展联系起来，我想是不是就会涉及到你们所推出的这个货币资本依附于人力资本的股权设计的这个东西。能不能把这个东西介绍一下。
罗茂莲：信誉楼不止是让员工身心舒展，不止是让他增长能力。员工工作做好了，也要得到相应的回报。下面介绍一下货币资本依附于人力资本的股权设置方案。以前听魏杰教授讲课的时候，他提到二元治理，也就是说货币资本和人力资本可以并存。在信誉楼，应该说就是人力资本统治天下。信誉楼实行的是什么呢？是岗位股。在其他的企业，这个人有意愿，并且愿意投入资金，等投入资金以后，他就能成为这个企业的股东了。但在信誉楼不是这样，在信誉楼，首先你得是信誉楼的员工，然后承担着一定的职务，并且能给企业做出持久的贡献，然后才能授予股权。授予股权以后，在没有投入资金的状态下，就有了分红权了。股权的收益是他总体收入非常关键和重要的部分。信誉楼的员工，在给企业创造了较大的价值以后，企业开始授予他股权，创造了一条让员工用自己的劳动和才能来参与公司的治理，包括分享利润的途径。这样把员工和企业的命运连接在了一起。当然，作为企业的核心员工，随着以后他的能力，或者说岗位出现了变化，比如你不适应这个岗位了，那么说到时候股权也会随着变动。信誉楼用人原则里头有这样一点，能上能下。这样让股权始终掌握在能给企业创造较大利益的核心员工手中，保证这个企业旺盛的生命力。
主持人杨军：您刚才提到员工承担一定的职务，还要有长期持久的表现，这个有没有一个具体的规定，比如说多长时间持续创造价值。另外一个话题，我注意到你刚才提到，你们是考察过程。但到底他为信誉楼创造了多少价值，很难去量化，或者说到底有没有创造价值，只能是一种主观的判断。这一点会不会造成不公平和不满意的现象。从组织行为学的角度，人都会高估自己的贡献，低估别人的贡献。你比如说配给股权，有时候他觉得自己贡献大，别人贡献小，但为什么自己的不如别人的股多？我们怎么解决这个问题。
罗茂莲：咱们确实有一个时间的限定，比如说在哪个岗位工作了多长时间，你就可以享有这种待遇了，然后享有这种待遇以后，你应该在你做的过程中还有一个持续的考评。这是一个方面。刚才介绍咱们主管们的报酬和效益不直接挂钩的时候，还有一点，就是作为咱们的主管们，除了领导对他进行培训反馈之外，他要定期做述职，汇报自己的工作。汇报的过程是一个他对自己的工作总结的过程，汇报成绩的过程，也是领导和他一块坐下来进行分析，进一步提升思路、发现不足以改进的过程。这也有效的激励了下属，同时对于我们更为客观的对他进行考评提供了一个很好的依据。还有很关键的一点，信誉楼有畅通的渠道，每年评定完了以后，大家如果认为评定不公平，不公正，该为我考虑的没为我考虑，公司鼓励大家进行申诉。渠道很畅通，可以向上级，向人力资源部门，包括向总经理，甚至向董事长信箱提出来。凡是对于员工提出来的这些问题，咱都会认真的去对待，然后组织相关的人员对他进行重新的考察，看是不是看偏了，然后给出反馈。一眼看高，一眼看低，有些时候确实是难免的。当然咱们告诉员工，最主要的就是首先要干好工作。如果说你认为不公平，可以去反馈，但是不能影响工作，那样会影响上级对你的评价。大家也要接受一点：绝对的公平是不存在的，实际上是相对的公平。
王新超：杨老师讲到考核过程和股权配置矛盾的问题，我觉得这样还是一致的。虽然我没有考核结果，简单的比谁大谁小，但是因为你考核的是过程，让人能够认真的去做事，还是能力强的，态度认真的这些人他是表现最好的。从这个原理上来理解，他还是不矛盾的。
罗茂莲：我再补充一点。信誉楼主管的收入和效益没有挂钩，但是各个部门心里头也有一个数，和去年对照，和相同的柜组来对照，尤其咱现在店开的越来越多，各个商厦是复制的形式，相同的项目是非常多的，也可能互相对照。通过这种经营上的对照，和自己进步的这个过程里的对照，他能找到差距，能找到自己做的好和不好的地方。
信誉楼过去一直在提炼，提炼什么呢？人的优秀是有原因的，企业的优秀也是有原因的，把优秀的原因提炼出来，然后把这种普遍的规律推广开去，这也是咱们的模式能够这样有效复制的一个方面。信誉楼这些年，一直在提炼影响企业基业常青和经营效果的关键因素，现在基本雏形已经都出来了。咱把优秀的原因提炼出来了，让大家学习，这样进一步的去进步。
主持人杨军：咱们还是回到刚才的人力资本管理的话题上。刚才罗总介绍了货币资本依附于人力资本的股权设置方案，你觉得这其中有什么东西可以跟我们分享的，这种股权设置方案演变过程是怎么样的。
罗茂莲：信誉楼从1988年的时候推行劳动股份制。88年的时候，赶上抢购风，企业稍微有了一点点的积累，就涉及到一个问题，就是赚的钱该怎么分。那时员工们想，这些年企业经营的状况不好，大家过的是苦日子，是不是现在有钱了，从待遇上也应该好了？可是这部分钱分了以后，企业未来的发展怎么办？所以那时候我们董事长想到推行劳动股份制。这是现在的股权方案最初的雏形。随着企业的进一步发展，我们董事长在经过对这方面的资料大量的研究后，明确了今天的这种状态，就是设立岗位股。当然这有一个运作的过程，包括对于老员工，有一个妥当安置的问题。给予高待遇，然后让他们让出岗位，让年轻人来施展，把企业做的更好一些，也让他们总体上的收入水平更高一些。按现在信誉楼的这个股权设置，是不允许继承的。我们董事长现在所占有的股权比例，也在逐渐的稀释。等他退休的时候，他的股权也要退出。
主持人杨军：信誉楼人力资本的体系是只和职位和岗位有关系，和人没有关系，那我想，信誉楼在前期，难道没有一些外来资金的注入？国有的也好，个人 的也好，一些启东的资金，没有吗？
罗茂莲：那会儿是15个农民一块创办了这个企业，但是那时候老百姓的手里没有钱，主要依靠的是银行的贷款。后来推行劳动股份制的时候，其中有一部分股份是由我们董事长赠与的。但那时候就设定了一些条件，说如果你离开这个企业，就要把股退出，因为咱们是劳动股份制，是按劳分配的。这样，前期一些问题的解决还是很顺利的。信誉楼真的是非常幸运，每一个阶段都有一些专家，包括一些非常专业的人士给我们很多的指点，然后一步一步过渡的非常好。
主持人杨军：有问题想请教一下王新超老师。我觉得像信誉楼这种情况，可能是一个相对特殊的情况，现在我们看到的一些报告，就是关于在企业发展过程当中，肯定从研究的角度来讲，是说人力资本对于这个企业发展的贡献，实际上是要比纯粹意义上的货币资本，或者设备、技术这些东西的贡献要大得多。但是在现实中，像信誉楼的这种货币资本依附于人力资本的股权设置方式，他在多大意义上能够被其他的企业借鉴或者是推广，他对于中国民营企业其他类型的哪怕是同类型的企业有多少借鉴意义，或者有可操作的效仿性。
王新超：首先，我更多探讨的是企业内部的人的行为和人的关系这个事情，对组织制度这些方面的研究比较少。就像刚才罗经理谈到的，信誉楼这个公司的确是一个非常幸运的公司。在整个成长的过程中，虽然也会出现一些人事方面的麻烦，但是没有什么大的麻烦。也就是那些人没有给企业找这样大的麻烦。信誉楼这个董事长的作用的确是非常重要的，他一方面真的在发展的初期和发展的过程中，自己承担了极大的风险和责任。但是在他成功以后，在整个企业成功以后，他又能够把这个事情处理的非常好，他能够把自己的利益下放下去。我觉得这个问题在这儿。在其他的企业中，凡是出现了问题的，大多数都是所有者解决不了人力资本创造的价值和他一开始投入的货币的矛盾。但是这个问题更多是一个道义和觉悟上的事，法律上是没有那么要求的。而这个问题处理得好的公司，绝大多数都是农民企业。这是一个很有意思的事。
罗茂莲：信誉楼有点像君主立宪似的。创始人对企业有这样大的贡献，而他又有这样的一种胸怀，然后让企业直接实现了人力资本股权化这样的制度。我想对于其他企业来说，他们倒是可以借鉴魏杰老师讲的，让货币资本和人力资本可以并存。可能原先有一部分原始股，他可以持续享有这一部分股权，但是可以拿出另一部分来，授予企业的这些核心员工，让他们能够更好的为企业做贡献。实际上对于人力资本的这种激励与约束的机制的研究，以后也应该是公司治理方面的一个主题。
主持人杨军：我从刚才王新超老师说的话想起来，中国最大的乳制品企业伊利，他的总裁因为一些事被关进监狱了。然后过了不久，牛根生就把自己所有的股份都捐给老牛基金了，我觉得从某种意义上来讲，他没有像张总这么主动的来做这件事情，他可能感受到一些社会的压力。我觉得从整个社会来讲，还是有一点仇富的。我觉得王新超教授说了一个观点挺重要的，一个企业是不是能够持续发展，取决于这个企业领导人能不能放下一些自身的利益，能够把这些利益和这个社会上更广大的一个人群，包括职业经理人，包括顾客，包括其他的股东去分享。也许这两者是有很大关系的。就是你放得下，企业可能会发展得更好。
王新超：但是现在想想这个问题，说实在的，应该说是没有答案没有结论的。就是外国的企业发展也不是这样的，也不是哪个家族，哪个私营企业老板，说行了，公司大了，我把这些东西给你们分享。人家也不是这样。你说这是不是中国的国情，或者我们中国传统文化的一种问题，一个弱点，为什么到一定程度，大家非得均贫富，分一分。
罗茂莲：可从我们罗董事长那儿，他倒不是说怎么样的大公无私。他说，什么叫财主啊，财主就是财产的主人，能支配这部分财富到底怎么使用。千万别成了这个财富的奴隶。他跟我们讲，当他退出这个企业的时候，他的股权会兑现，他会把这些资金在企业内部设立一个基金，用这些基金的利息来救助企业的困难员工。他没有想着给他的孩子们，而且他也教育他的孩子，包括企业员工，说你们不要把钱留给孩子们，你给留给他一种好的心态，好的品德，好的习惯，让他以后去自立。如果你把钱留给了他，你就害了他了。用他自己的话说，他是真正的知道怎么样关心孩子，关心我们这些下属。
我们董事长是非常有魅力的。信誉楼现在正在把领导人的这种魅力，转化成了一种组织和制度的能力了，也就是说为以后的企业的发展，包括追求基业常青奠定了基础。
王新超：跟张董事长接触中，我感受很深的印象，首先，他文化水平不高，但是他很好学，这是一个。所以他也在不断的让自己在更新、在发展。第二，他是把这个企业当做一个真正的事业在做。他并不是把它当做一个什么手段，一个挣钱或者一个什么其他的个人的什么目的，而是把他当做一个事业。把一个事情当做一个事业的时候，你自己很多东西都是可以舍弃的。这个话题这么说有点虚伪，当年共产党人抛头颅洒热血，他凭什么？很多人都是家里很好的，很有钱的，为什么干这个事？他还是把它当做一个事业，这个事业是一个很值得做的，那我个人东西算不了什么。所以我觉得如果企业家们，能够把自己上升到这么一个层次、一个高度，很多事情就很容易解决了。你站到外面一看，别有洞天了，你陷在那个里面，你总是很难解决他。
主持人杨军：我觉得王新超刚老师才说的这个也是很关键的，到底这个企业在制度设置的层面能做成什么样子，很大程度上取决于这个企业的创业者，企业家个人，他对于这个企业的态度。他是把他当作一个事业看，还是当做一个赚钱工具。我们上次做过一次民营企业家调查，发现绝大多数民营企业在企业的创立之初都是为了脱贫去创业。我们的调查结果很有意思，企业大了后，当然层次不一样，有的人到了五千万以后，有的人到了两个亿以后，他们对企业的态度开始发生变化，他觉得我不太想钱的问题了，我想把这个事干好。当然有这种可能性，张总在很早就有这个意识，很早就开始的。
王新超：从他一开始要做这个事他就想到这个问题。张董事长认为，我是不会骗人的人，无商不奸？我怎么能干那个事。所以他请教过一个高人，那个高人跟他讲过：大商不奸。所以他才觉得经商是可做的事。从刚才杨老师谈到的这个事，如果把它做一个总结的话，我们可以把企业家分成三个层次，最低层次就是你说的脱贫的那个，还在为物质的东西去追求的，第二个层次就是在为个人的人生价值和目标而奋斗。
主持人杨军：他已经有除金钱之外的一些追求和理想，但那还是个人的。
王新超：更高的还是像信誉楼的董事长，他把它当做一个社会的事这样去做，这样就更高层次了。从这个角度去评价你自己，你人生的价值也好，财富也好，可能有点损失，但是我可以为这个事业去奉献，这就是更高层次了。
罗茂莲：信誉楼有自己的使命。我们董事长在创立企业的时候就确立了这样的想法，让员工体现他自身的价值，享有成功人生。他说工作的目的是为了什么呢？为了提高生活的质量。董事长跟我们说，这是咱们创办企业的初衷，咱这个企业就是追求员工健康快乐，咱这个企业能够健康长寿，咱们不要求做多大，但是咱们要活的有生机，有生命力，活的长久。
王新超：说到这一点，我要说一些跟信誉楼的董事长不大一样的观点。我跟董事长接触过几次，他一直在强调我们做事很轻松，所以我们现在发展的很健康。但是其实我们有这么一种观点，一个人当你在进步的时候，你在不断解决问题学习新的东西的时候，你是要遇到挑战的，就是学习不是一个轻松的事情。比如你作为一个经理，你每天很放松，什么事都没有，可能这是因为你是在高峰上。但是人总是有低谷和高峰的，比如爬山一样的，你不可能永远在高峰上，你要永远有挑战的，有困难的感觉，才能不断往上走，解决问题。
罗茂莲：张董事长在解决问题的过程中，他会有极大的成就感，并且通过自身的这种进步和成长，他也能体会到极大的快乐。所以说他不是心理的负担，而感觉自己在施展自己，自己在释放自己，所以说他那个精神是愉悦的。
王新超：有这种说法，压力管理，压力也是一个U字型曲线式的，在上升的过程中，虽然是有困难的，但这些困难都在我的掌握之中，这种压力不是痛苦的而是快乐的，只有当你压力太大，能力不行，是往下的，那是痛苦的，越干越有负担的。你们现在有一种正常的心态，你们觉得自己的能力还行，但也有挑战。
罗茂莲：有张有弛，咱们企业是反对满负荷的。你要轻松的干，如果你干这个岗位干的太累的话，企业建议你不如换一个岗位。换一个岗位干的轻松了，领导赏识，如果你在这个岗位上干的不轻松，自己心里很痛苦，领导也不认可，那工作就成了痛苦的事情了。
王新超：从这个意义上，我们真要深入研究研究信誉楼了。不强调满负荷，强调轻松，发展还挺快的，使劲的膨胀。你们要满负荷，那要膨胀成什么样啊。
主持人杨军：人在对待生活和工作上不一样，比如有的人工作是为了生活，工作是为了赚钱，生活的更好。还有些人把工作和生活分的很清楚，工作就是工作，生活就是生活。还有的人工作本来就是生活的一部分，而且我很享受这个生活的过程。我觉得信誉楼就是后者。我不知道他们是不是有一些可以具体衡量的方式，能够让员工在这种工作的成果，过程的监控，以及自身的这种成就感之间，去找到这种平衡。我觉得至少从企业管理这个角度，也是有价值的。第一届管理学院奖，我记得有一个咨询公司，他就提出来说，他要把咨询演变成一种生活方式。他的具体做法是，因为咨询很累人，我们允许大家这一年内，你只要是工作比放假多一天就可以了。他的办法是你每次上班，你打一下卡，你不上班记一个缺勤，上班那天是正一，休息那天是负一，只要你这一年里面工作的时间是正数，他就保留你继续工作的权利。当然他也有很多其他的做法。这个企业里面也是通过制度的方式，大家能够把我的工作当成生活的一部分。
王新超：作为咨询公司这样做好像很虚伪。因为你说他放松着，其实脑子里在想着工作呢。但像商场就不一样，我今天不来了，那就是一天没来。这个咨询公司，像老师一样，我不上课，我就在这儿坐着，说我没琢磨讲课的事，但还得想这个事。
罗茂莲：我们企业让员工理解他人，关爱他人，在上班的过程中体会到工作的快乐，挖掘工作的快乐，把平凡的工作赋于价值。因为通过员工的工作态度会给顾客，给其他人带来很多的东西，要有对生活的这种美的感知能力。再一个，通过一些培训，教给员工回去以后，也要多体贴家人，关爱家人，为自己营造一个和谐的环境，追求这种身心健康的平衡。
主持人杨军：上次在去信誉楼之前，王新超老师刚刚做了一个关于信誉楼的研究，能不能请您从学者的角度，从您的一些调研的结果，对信誉楼人力资源管理、人力资本这些方面谈一下收获和感受。
王新超：其实我研究的结果，很多主要的结论，刚才咱们谈话过程中都谈到了，比如像怎么来摆清楚各方面的关系。在人力资源管理上，我们研究的很有意思的一个结论就是，在信誉楼，员工和组织之间的关系是个非常和谐的关系，我们没有在他们管理的制度上、一些考核上看到对立冲突的东西，没有的，很和谐。这一点的确在很多企业都是很难做到的。企业管理制度一般都是从组织这个利益角度来制订的，是我来约束你，我要求你怎么怎么着。但是在信誉楼，从管理的效果上来看，你看不到这种对立，他们是从人的成长发展的需要来考虑的，而并不是完全从组织的利益发展需要。这是给我印象很深的一点了。
罗茂莲：确实像王新超老师所说的，我们就是为了员工的进步和成长，员工的进步和成长是信誉楼的成功。
王新超：我看到唯一一点我觉得可以商量的，就是，比如说美国的很多公司，他也做的很好，他强调的是并不以顾客为第一，他认为，一个是股东第一，再一个是他说人力资源是我最好的东西，是我最有价值的。顾客和员工发生问题，发生矛盾的时候，那首先员工是我培养的人，他是最能体现我价值的人。咱们这儿首先还是把顾客放在第一位的。
罗茂莲：也不完全如此。我们也有员工和顾客发生一些不愉快的时候，顾客可能会投诉，在投诉的过程中，我们也会了解一些情况。但是员工和顾客各自站在自己的角度说，咱认为都是有道理的，在这种情况下信誉楼怎么办呢？首先对于顾客来说，先假设顾客是对的，让顾客满意，企业对于顾客的问题给予相应的处理。如果说员工的态度不合适，以企业为代表向顾客致歉。顾客满意的走了以后，我们会和员工坐下来，把这个问题分析一下，看有没有需要借鉴改进的。和员工这样说，我也相信你可能当时这样做是有道理的，或者说这个问题也有可能顾客的判断是有问题的，在这个事情上公司也不埋怨你，但是从这件事情咱们要吸取教训，或者咱们看看以后有哪些需要注意的。企业的目的还是希望员工以后做好了，那就行了。给顾客解决的时候我们要本着相信顾客，但是给员工解决的时候，我们要本着不委屈员工。在信誉楼来说是员工第一。因为咱认识到，员工第一是顾客至上的根本保证，有快乐的员工，才能产生快乐的顾客。
王新超：所以我觉得我们对于信誉楼公司这个案例特别有兴趣，他在组织管理中，内部各种利益关系处理的非常好。
主持人杨军：符合总书记说的和谐社会。
王新超：我感觉到他的确对我们的民营企业很有借鉴，也很值得借鉴。
主持人杨军：我上次和王新超老师能有幸去一趟信誉楼，今天又通过跟罗总交流，我觉得主要有两个体会，第一个体会是，他们最初就做好了，跟别人做的不一样。刚才罗总介绍了，当时大家都是货物出门概不退换，我们就是货物出门也管换，大家是无奸不商，我就是大奸不商。其他的百货公司可能更关注的是运用把销售额和导购员的利益挂钩的方法，来刺激大家不断的去卖货，我们就是从顾客的角度，从真正帮顾客找到合适商品的这个出发点，来设置这种对于员工和主管的激励机制。我想这是信誉楼和其他大部分企业做的是有差异的，也是从某种意义上使信誉楼做的不错的一点。另外一点我觉得很关键，就是刚才王新超老师提到的那个问题，信誉楼很多东西，它的一致性非常高。他说我为顾客着想，我是替顾客找到好的商品，他就不把员工收入和销售挂钩，他说我要让员工有一个满意、丰富的人生，他整个组织的体系，包括股权的设置，包括奖励的机制，对于一些处理问题的小节上面，他都能够围绕这一点去做，做的很一致。这就实现了像王新超老师说的那种，他的制度，他的很多东西，不像很多其他的企业，制订设置的相互冲突。我想这是我今天比较大的收获。看王新超老师能不能再给我们总结一下今天这个信誉楼的案例。
王新超：我第一次听说黄骅信誉楼公司这个事情，第一反应和杨老师是一样的，根本不相信。但是经过多次的接触，我也去过几次，公司上上下下也接触了很多的人，到最后我就不得不相信，不得不接受这么一个事实：这是真的。但是也只有这些人能创造这个奇迹。为什么其他的组织其他的公司没有产生这样的结果？首先是这一群特殊的人，从他的管理经营的方式，培养人的手段，各方面，都是非常有特色的。而且这个特色从我对这个公司的了解和认识上来看，首先一个就是他的经营者，从一开始就有一个非常明确的目标，不盲目，不是说像刚才杨老师说的，有一些企业家为了简单的解决温饱。那个时候对于董事长来讲，他事实上应该在当地算是家庭条件比较好的人，他带着这些人改变这些人的命运。
罗茂莲：当时他那个生产队做的非常好，他是生产队队长，老出去介绍经验。
王新超：介绍经验，是劳动模范，而且我和他聊天的时候，他讲了很多他做生产队长的时候管理的方法和手段，就和泰勒的科学管理原则是非常一致的。什么标准化，统一工具，所以我觉得他朴实的经验和这个科学的东西非常一致的。这是一个。
罗茂莲：信誉楼尊重规律。
王新超：再一个就是他们也并不保守，他叫教学型组织，教学型组织是他们后来总结出来的，其实在他整个过程中他一直在学习，而且这个学习我发现很有特点，不是说董事长一个人在学习，他是能够带动大家都去学习。这比学习型组织的强调又早了好多年。
罗茂莲：这一块也经过了一个波折。最初的时候有一部分员工认识不到学习的重要性，当时企业就强调，如果你不学习的话你就得离开企业。但有的员工认为，是不是企业就是说一说。在95年的时候，结果就因为有20来名员工有条件学习但是不参加学习不上课，被辞退。包括选拔干部的时候，同等的能力，优先提拔爱学习的，这是一种导向。那时候包括上台发一次言，有一块钱的收入，然后你上一节课有多少钱，你投一篇稿有多少钱，鼓励大家学习。经过了前期这样一个过程以后，大家慢慢的尝到学习的甜头了，因为自己在进步，在成长，到后来慢慢变的员工认为自己要不学习就落后了，自己怎么样培训下属，自己怎么样进步啊。所以说由原先一个强制的过程，走到一个自发的过程，现在不再提了，但是大家都在积极的学习。
王新超：我们今天再来看他人力资本管理的模式，虽然这是他们后来总结出来的，但实际上这些工作他们从一开始就在积累了，它是水到渠成的东西。不像我们看到很多企业，他们也引进一些很时髦的概念，但实际上它就是空的，因为它好像强行嫁接的一个东西，又没有嫁接好，没嫁接活。而信誉楼是从自己身上吸取养料长出来的。我觉得这是信誉楼很重要的一个特点。我们推广他，意思就是提醒其他，你要去经营，就得扎扎实实的积累。你不可能指望说，随便一个什么模式一来，企业就行了，这是不可能的事。企业的发展也好，经营行为也好，必须得是日积月累产生出来的。信誉楼是积累了20多年。但是任何一个企业，你现在开始就做，也不晚。就怕你老不做，老等着，老没有。这是我的看法。
主持人杨军：请罗总给我们的网友说几句。
罗茂莲：做企业不能有一夜暴富的想法。过去董事长经常说，成功实际上很容易，就是把应该做的认认真真的去做就行了。这世界上的道理，知道的人多，真正懂的比较少，那么真正去做的，就更少了。但谁做了，谁就成功了。不管是对我们的工作还是做企业，我想要把我们懂得的道理，认为对的事情，应该做的事情，一天天的一点一滴的去积累，那么成功就在等着我们。
主持人杨军：今天我们花了一个多小时的时间和信誉楼的罗总还有北大的王教授一起分享了信誉楼这样一个人力资本管理的案例。刚才我们两位嘉宾都已经谈到了他们的一些想法，以及他们的一些经验，他们的一些做法对于其他企业的启示。我们再次感谢信誉楼的罗总，也再次感谢北大光华的王新超教授。谢谢。
罗茂莲：首先我要感谢王新超老师，是王新超老师推荐我们参加了这个活动，我们也想借用这样的一种方式，来寻找一下企业的差距，看看怎么样把企业做的更好一些。同时也要感谢北京大学管理案例研究中心，感谢北大商业评论，我再一次感谢王老师和杨老师。我今天自我感觉发挥的还不错，是因为杨老师和王老师让我没有那么紧张。谢谢大家。