3i：规划性并购实现协同效应

　　作者： 盛希泰

　　3i类似于股票市场上的“价值投资者”，偏爱投资增长型的成熟期企业。当3i进入一个新领域时，通常先投资一家具有行业优势的企业，与管理团队建立亲密的合作伙伴关系，积累行业的投资和管理经验，并借助这种经验在该领域内运作一系列收购和整合活动，从而使分散的企业实现协同效应。

　　3i GROUP 1945年成立 总部:英国伦敦

　　投资行业:消费品及零售 仪器与餐饮 能源 房地产

　　医疗保健品 现代制造业等

　　管理规模: 140亿美元

　　领导人: Philip Yea

　　3i的CEO Philip Yea名列《泰晤士报》“2005年度英国商界最有影响力100强”的第46位。 作为20多年来3i第一个从其他公司引入管理层的“局外人”，他帮助3i走出2001年科技泡沫的低谷。加盟3i之前，Philip Yea曾担任Investcorp国际有限公司的董事，并在帝亚吉欧公司(Diageo P.L.C.)担任了3年集团财务董事。此外，Philip Yea还拥有在英国抵押贷款公司(HBOS plc)和曼联集团(Manchester United plc)供职的经历。

　　作为英国第一家脱胎于政府资助基金的私募股权投资公司，3i集团在英国经济工业化、国有企业私有化以及英国资本市场的基础建设和发展过程中都曾扮演过重要角色。20世纪80年代期间，3i集团实现了资产私有化。尽管在形式上脱离了政府，但在实质上仍然得到英国政府的大力支持。

　　成立迄今的62年里，3i帮助14000多家企业成长壮大并实现业务国际化，投资的总金额超过370亿美元。作为一家拥有全球性网络资源的私募股权投资企业，3i已经在14个国家和地区设立了办事处及分支机构，并在30多个国家进行投资，所管理的资产高达140亿美元。1994年3i集团在伦敦证券交易所上市，成为富时(FTSE)100指数中唯一的私募股权投资公司。目前3i每年在全球的投资额已经超过30亿美元。2001年以前，3i在欧洲以外地区的投资占公司业务的比重仅为25%，但到2006年，这一比例已经达到60%。

　　价值投资，偏爱成熟期企业

　　不同于那些略显激进的同行，如黑石频繁地买卖其所投资的目标企业，3i更像是股票市场上的“价值投资者”。有一个理念常常被3i的高层挂在嘴边：“作为一家有责任心的投资公司，3i不会在投资项目上市之初就马上套利出逃，持有一个项目的时期大约在1年半到10年之久。”

　　3i的投资业务主要包括了四部分：收购、创业投资、风险投资和新近开展的小型股本投资(Smaller Minority Investments)，分别占到业务比例的35%、31%、20%和14%。收购作为3i的传统业务，是其最擅长的“项目”。3i的收购业务多发生在欧洲地区且以中等市值企业为主要目标，或是大企业旗下非核心企业、争议不断的私人集团，又或是其他同行的二次管理层收购。之所以以欧洲为主战场，则是源于3i的谨慎风格，利用其对欧洲文化、风土人情的了解和在泛欧地区的知识、技术和行业经验抓住各种隐藏的投资机会。尽管将目标企业局限于中等市值企业使3i失去了一些投资机会，却也使其幸运地避开了收购市场竞争最为激烈的区域，从而成功开拓出属于自己的绝对主场。

　　创业投资是3i另一项重要业务，基本的思路是：首先以低廉的投资成本获得目标企业的股权，然后投入创业资本帮助目标企业发展壮大，凭借控制权参与管理层的经营决策活动，与目标企业共享自己的业务资源，最后通过一级市场出售、转让或二级市场抛售股权等方式变现获利。3i在创业投资方面最大的特点就在于其拥有极强的处理与原企业决策者之间管理关系的能力，善于将自己包装成目标企业的“合伙人”和“朋友”，不仅主动地投入资金，而且积极为目标企业和目标企业所处行业的国际知名企业牵线搭桥。即使准备退出，3i也会与经营者和投资者达成一致的退出战略。这种做法对于关系渠道狭窄的目标企业极有吸引力。其中，中国内地的分众传媒(Focus Media)就是一个典型的例子。

　　风险投资方面，3i主要针对医疗保健品行业、通讯行业、软件和电子行业、半导体与高科技行业的企业进行早期或后期投资，一般会要求进驻目标企业高层，在经营管理期间也可能引入新的参与者。同样，目标企业可以与3i共享各类资源，其中包括3i广泛的社会关系和国际业务网络平台。目前3i的风险投资业务在欧洲市场操作得非常成功，但在亚洲市场数量还很有限。3i投资的重点在于增长型公司，特别是那些接近成熟期的公司，更加青睐在行业内领先且具有相当规模的企业。这一投资理念与人们通常认为的风险投资的目标企业多为新建企业的观点大相径庭，但实践证明这却是3i在私募股权投资中屡战屡胜的法宝。

　　尽管3i每年投资项目众多，但投资范围和选择企业的标准却十分清晰。在不同的投资区域、针对不同的行业特点对应着不同的投资模式和标准。第一，具备增长潜力的行业，如消费者产品与零售、仪器与餐饮、能源、房地产、医疗卫生保健、现代制造业等；第二，行业内领先企业，如行业内排名前五名的企业；第三，相当规模的企业，如已实现年净利润5000万元以上企业；第四，快速成长企业，如具有30%以上增长率的企业；第五，融资规模在2.5亿元以上的企业。

　　整体规划，步步为营，拓展关系网络平台

　　凭借良好的政府背景与银行支持、雄厚的资金实力和各处网罗的优秀专业人才，3i在投资的道路上步步为营。1967年3i策划了公司第一笔风险投资，以9万英镑的成本投资牛津仪器公司(Oxford Instruments)并最终获得430万英镑的收益，如今牛津仪器公司已经成为一家全球领先的科学仪器跨国集团；而1970年3i以1.7万英镑的极低成本投资的邦德直升机制造企业(Bond Helicopters)，如今也已成为价值8000万英镑的世界最大民用直升机公司。近年来，3i成功运作了多项收益颇丰的投资项目：2001年在日本，3i参与运作尼桑汽车旗下的Vantec公司价值1.3亿美元的管理层收购项目，这项投资以“日本第一起以西方模式实施的管理层收购案”被记入日本经济史；2002年通过出售低成本航空公司Go Fly，3i轻松获得3.74亿英镑的收益；2005年3i以15.6亿英镑的价格将Travelex—目前全球最大的办理国际汇兑业务的非银行金融公司—出售给Apax，获得了近10倍的回报。

　　3i在通讯传媒领域的发展是“步步为营”的最好例证。3i分别投资了多声道付费电视节目提供商Sparrowhawk传媒公司、德国专业提供交互式节目的电视频道1-2-3电视台、法国在线房地产清单出版商Poliris、印度Nimbus唱片出版公司、英国Chorion公司等。当然这些公司并不是孤立的。可以想象，未来Chorion公司发行的小说和漫画被改编成了电影和电视节目在Sparrowhawk传媒公司的多声道付费电视节目或者德国1-2-3电视台上播放，电影音乐被Nimbus唱片公司灌制成电影原声带在全球发行，而YBR和Poliris合作在互联网上提供房产信息—这些公司都属于3i。

　　与投资业务共同发展的还有3i逐渐铺开的国际关系网络平台，这也是3i最引以为傲的优势之一。首先3i以英国为业务发展起点，花了近40年的时间巩固了其在英国市场的地位。随后3i计划向海外扩张，初始地点选在邻邦的欧盟国家。扩张的标志则是在当地设立办事机构。1984年3i分别在德国和法国建立办事机构，并以此为契机向欧盟各国延伸业务。1999年3i走出欧洲开始涉足北美市场，初期主要在美国加州硅谷和波士顿进行风险投资，2006年又在美国纽约建立分支机构，进一步扩大了其在北美市场的风险投资和创业投资业务份额。2001年3i通过完成对芬兰SFK公司和瑞典Atle私募股权投资公司的收购以及在丹麦的业务运作，正式完成对北欧市场的开拓计划。3i对亚洲的试探于1997年展开，真正的投资活动则始于2001年，5年间3i分别在新加坡(1997年)、香港(2001年)、上海和印度孟买(2005年)、北京(2006年)开设多家办事机构，对近50家公司进行了投资，投资总额达到20亿美元，单个项目金额在300万美元-5000万美元之间。截至2007年，3i已经在超过14个国家设立了业务网点，并在欧洲、北美和亚洲形成了相互联系且稳定的业务网络体系。

　　持续横向并购，打造协同效应—

　　整合YBR

　　汤姆森黄页出版公司1997年已经是当时英国第二大出版企业、全球最大的独立分类黄页出版商之一。但是，当时的欧洲移 动运营商们已经开始考虑将原有繁杂的业务进行缩减以优化资源配置，大多数公司选择将电话黄页的出版业务从电报电话、无线通讯业务以及基础通话服务中分离出来。以Gary List为首的管理团队面临着被老东家—汤姆森电信公司“抛弃”的窘境，为了实现产品的不断开发和创新，迫不得已开始寻找新的战略投资者。当时的汤姆森黄页公司在英国本地已经具有绝对的市场优势，并且拥有持续增长的良好业务收益，因此对于3i来说是最佳投资对象。

　　3i支持Gary List收购汤姆森黄页公司的成本达到1.33亿欧元，但其因此所获得的长期收益却远大于此。通过这次投资，3i与Gary List和他的管理团队建立了非常好的合作伙伴关系，并积累了大量黄页出版行业的投资和管理经验，这种经验帮助3i成功运作了2002年以来的一系列黄页出版行业内的收购活动。

　　2002年3月，3i与Sonera共同完成1.12亿欧元的收购案，并成立Fonecta作为新的黄页服务品牌。作为国际移 动通讯运营商及移 动基础服务供应商，Sonera占有Fonecta28%的股权，而3i分享了70%的股权。这次收购对于新生儿—Fonecta来说受益匪浅，因为Sonera公司拥有丰富的通讯产业资源，而3i能够帮助Fonecta实现全球化的运作。2003年2月，3i、VSS与GMT合作以5亿欧元的成本从荷兰KPN黄页公司手中购得De Telefoongids，该公司是当时荷兰两家最大知名黄页出版商之一。De Telefoongids历史悠久，其业务甚至可以追溯到100年前由KPN出版的第一本白页电话簿。同年，3i和VSS还以2.7亿欧元价格从Verizon黄页公司手中购得Mediatel公司，该公司主要负责捷克和斯洛伐克的电话黄页供应业务。

　　持续的收购显然不是3i的初衷，毕竟分散的企业难以实现规模效应。2004年，3i和VSS再次合作。对上述三家公司De Telefoongids，Fonecta和Mediatel进行整合，YBR由此诞生。凭借De Telefoongids，Fonecta和Mediatel在荷兰、芬兰、

　　借助投资汤姆森黄页公司的成功经验，3i通过在印刷业务方面的成本节省等措施支持YBR的运作管理，努力发展在电子传媒方面的各项业务、提高销售效率以及充分利用东欧市场快速增长的投资机会。3i还邀请Gary List出任YBR的主席，希望Gary能凭借在黄页出版行业丰富的管理经验帮助YBR顺利度过整合磨合期和改革期。在一系列改革活动推动下，YBR的收益估值从2002年的1.26亿欧元增长到2005年的1.6亿欧元，三年产生的现金流量达到4亿欧元之多，3i从中获得现金回报近2.24亿欧元。2005年YBR被出售时，麦克夸利资本联盟公司领导下的某财团给出了18.25亿欧元的高价，3i和VSS在此笔投资上的回报率高达400%。-