华平：投资就要当老大

　　作者： 盛希泰

　　回顾华平在中国的投资，我们发现一个有趣的现象，其赚钱的投资往往是那些外界知之甚少的投资，比如亚商在线。而且在其投资的项目中，华平一般都是作为发起和领导投资人，并且几乎无一例外地是最大的股东；此外，华平往往会进入其所投资企业的董事会，以其专业素质帮助企业迅速成长，从而达到在公众资本市场IPO的要求，或者通过合并收购的方式，以较高的估价将创业公司的股权转让给产业投资者。

　　Warburg Pincus 1938年成立 公司总部: 纽约

　　投资领域:金融服务，医疗保健，借债收购及特殊投资，

　　信息及通信技术，传媒及商业服务，

　　管理资金: 150亿美元

　　创始人: Eric Warburg、Lionel Pincus

　　Eric Warburg于1939年创办华平，最初从事投资银行和私人投资咨询业务。

　　Lionel Pincus ：1966年Eric Warburg将公司的一半利益卖给了Lionel Pincus。1967年1月，Pincus从　　　　　Lazard Freres公司聘用了与他持有相同观点的John Vogelstein。

　　作为华尔街最老牌的私募股权基金之一，华平将“专业经营”模式带入创业投资，发展了一套独特的私人权益资本投资模式。

　　在1971-2002年间，华平在全球30个国家的大约500家公司投入了190多亿美元，创造了超过410亿美元的价值，远远高于同期全行业的盈利水平。仅就IT业来说，华平在10年左右的时间里，为31家IT行业公司提供投资达7亿美元,得到了32亿美元的回报,损失率仅为5%。

　　以“专业经营”模式闯天下

　　过去几年中，华平为有限合伙人提供了28%的内部回报率。10多年前，华平的投资大部分还集中在美国本土，投资的行业包括商业程序、通讯科技、金融服务、医疗保健等。2002年5月，华平宣布完成一项53亿美元的环球基金—华平私人资产VII的筹组，并与华平另一项25亿美元的国际基金共同投资于美国、欧洲及亚洲各企业。其中，计划将53亿美元基金中的10%投向亚洲的创业型企业。

　　表面上看，华平投资的一个重要特点就是“无特点”，即其投资遍及全球各地，涉及各主要行业，包括任何发展阶段的公司(图1)。

　　驾驭如此宽泛的投资领域，依赖于华平的一套独特的私人权益资本投资模式，即“专业经营”模式，并形成了保证其投资成功的“四大法宝”。

　　法宝一：特有的、全球一体化的合伙人制度。华平全力经营创业投资，不参与任何其他业务，确保其为旗下每个公司的成功全力以赴。这个制度的直接结果就是：无论被投资公司处于哪一个发展阶段、行业、地区，华平都能为其配备熟悉行业的适当任选。由此，华平的投资领域就不像其他创业投资一样主要专注于某几个行业。

　　法宝二：华平的投资风格可以总结为长线投资、宁缺勿滥，在寻找到目标之后，又敢于以巨额资金压在一个企业上，全力协助其发展。华平的投资周期一般为5至7年，一般投资早期的技术公司，但对于不同发展阶段的企业都有兴趣参与，从风险投资到业务拓展资金，甚至提供收购和重组所需要的资本。华平投资的基本哲学是“像经营性公司一样建立可持久业务”。这一点可以说是华平成功的重要法宝之一，回顾华平过往的投资案例，成功的往往都遵循了这一点，而失败的，归根结底，还是因为没有落实好这一点。

　　法宝三：重视培养一支核心的管理队伍和广泛的人才网络。虽然有很多风险投资和购并基金由非常年轻的人员运作，但是华平在1994年已拥有了28个执行董事，他们中的许多人已在公司工作了10年或更长时间。负责全球范围内投资业务的管理委员会成员们，在华平的平均资历在13年以上。华平发展到今天，有58位合伙人和150余位专业人士遍布全球。这些精英“知道如何把一个小公司变成大得多的公司”。此外，华平35年来已建立和培育了一个由成千个企业家、经验丰富的经营管理人员、董事、商业顾问、银行家和律师构成的全球网络，其每项投资都得益于这个网络，既可从中获得独家性的投资机会，也可通过其进行尽职调查咨询。

　　法宝四：投资多样化，从未局限在企业的某一发展阶段。而且高度重视对企业管理层的投资。就企业投资时段的选择而言，在华平的对外投资额达到190亿美元的时候，创业资本为55亿美元，占据了29%的份额；企业发展资本为65亿美元，占比34%；重组，收购及特殊投资为70亿美元，占比37%，比例分配并不悬殊(图2)。

　　已有70年历史的华平，最初只用自己的钱投资，直到1971年才发起了第一只正式的私募股权基金(表1)。

　　这11只基金当中，第11个基金的意义，远超过其本身金额的意义。这是华平创始人之一的Pincus和John Vogelstein将权力交棒以来成立的第一只基金，接棒者是2位当时年仅40出头的年轻执行官，Chip Kaye和Joseph Landy。

　　成功是因坚持投资策略

　　华平对BEA Systems的投资一直是业内的一个神话。在1995-2005年这10年的时间里，华平成功地将5000万美元变成了67.5亿美元。而在华平投资之前，BEA Systems(以下简称BEA)是个名不见经传的小公司，没有任何资金，没有任何产品，没有任何技术，只有三个人和一个策划。如今BEA已成为无可争议的市场领袖了。2001年8月，BEA宣布，自2000年8月至2001年7月的12个月中，BEA的营业总额首次超过10亿美元，成为以最快速度实现10亿美元年收入的软件公司。在外人看来，不论在怎样不同的时代背景和行业环境之下，BEA总是能找到最佳的生存模式，将竞争对手抛在后面。这一切源于公司的三个创始人。

　　1995年1月，来自Sun Microsystems(太阳微系统公司)的Bill Coleman、Ed Scott和Alfred Chuang(庄思浩)在庄思浩的公寓里创建了BEA系统有限公司，BEA这个公司名称也来源于创始人名字中的三个字母。这3个人，迄今都是BEA成功的保证。Ed Scott，曾经是著名的金字塔公司的执行副总裁，并分管全球业务，有着很强的销售才干；庄思浩，这位香港出生，9岁赴美的天才，原是Coleman在Sun公司的首席技术官；而Bill Coleman，在20世纪80年代早期，他就已经是发明了最早的电子数据表软件VisCalc的VisiCorp公司副总。三位创始人组合在一起，无论从管理、技术，还是从全球业务，均能取长补短，形成一个很有力的整合体。

　　1995年，历来注重投资管理团队的华平非但提供了5000万美元的种子基金，并且和BEA一起，制定了短期经营计划和长期发展战略。

　　对BEA的投资是华平投资中的一个最成功的案例，也是一个在刚起步时华平进行投资最大的一家公司。有媒体说BEA仅凭325页的商业计划便得到了华平5000万美元的投资，但华平说，BEA能得到投资并不仅仅凭着这纸计划。华平负责投资的Bill Janeway后来说：“因为这一计划是我与BEA三位创始人一起工作几个月之后做出来的，此间我对他们的判断能力、经验、知识等各个方面有了更深的了解，并更增加了信心”。

　　1997年4月BEA在纳斯达克成功上市，每股6美元，当时BEA一共有7100万股股票，华平有其中的4200万股，股票价值已是当初投资的5倍多。而时间仅仅用了一年左右(图3)。投资BEA Systems的成功，于华平，不过是一件锦上添花的案例(表2)。

　　而华平，也有马失前蹄的时候，比如在中国投资的港湾网络。这笔被誉为2001-2002年度业内第一手笔的投资，最后因港湾两次上市未果，被华为全盘收购。而经过6年，华平及其他创投勉强抽身。对比BEA，同样是年度第一手笔的投资，同样是在IT领域，港湾网络创始人李一男同样也是优秀的领头人，为何结局天差地别？原因之一是，华平对于投资团队的判断有误(李一男是技术天才，却不是管理天才，其他的港湾高层也没有人能够弥补李一男在管理和领导上的不足)，再加上没有坚持一贯的强硬风格，给港湾管理层的决策空间过于广阔。

　　在中国市场频频出手

　　1995年华平进入中国，成为进入中国最早PE，在中国风险投资金额高居首位。近年来华平在中国动作频频外，先后投资了广州富力地产、亚商在线、哈尔滨药业、港湾网络等企业。2005年11月，与联想控股旗下融科智地房地产有限公司签订了战略合作协议，以不少于2.5亿元参与融科现有项目的开发建设。2006年2月5日，与国美正式建立战略性伙伴关系，将认购国美电器发行的1.25亿美元可转换债券及2500万美元认股权证，是华平进入中国市场以来最大的投资。在商业领域，华平还借助银泰股份，收购了鄂武商(相关报道见《新财富》2006年6月号)。

　　不过，从华平在中国不成功的投资案例看，其强悍的作风在崇尚中庸的中国注定要受到挑战。其他诸如市场机遇、产业环境、团队、竞争、公司治理等无一不考验着华平。华平过往的制胜法宝能否在中国完美重演，我们且拭目以待。-