产品星图谋

　　在一个以品牌竞争为背景的市场里，一个成功的明星产品，可以为企业的竞争力增添些许砝码；而能否持续地成功推出明星产品，成为企业实力强弱的分水岭。

　　文／谢海峰

　　4月份的上海车展，热度超过了所有人的想象，在首次对专业观众开放的那一天，大雨滂沱，但观赏新车的人群仍然蜂拥而至。据当天车展官方的统计，参观者超过10万人次，创下了上海车展有史以来的新记录。

　　迎接观众们高涨热情的，是世界著名汽车集团们摆下的产品盛宴——从售价1500万元的法拉利FXX，到3万元的微型车，不一而足。而在

中高档车型中，各知名汽车集团推出的新品更是争奇斗艳，力图打造出更为丰富的车型来诱惑疯狂的观众掏出腰包。

　　一直被模仿，从未被超越。这大约是所有厂商们的愿望。在车展上，参展商们总是希望自己的产品在车展上成为最能吸引人气的明星，不但借此宣示自己的研发实力与企业形象，更为重要的是让主打产品引领一代风骚。　　

　　这，便是明星产品的图谋。明星产品开发不仅可以使新企业在市场上确立其自身地位，也可以让老企业继续巩固和扩大现有市场份额，增强竞争能力。另外，明星产品开发还可以提高公司形象和品牌权益。连续性和周期性地推出明星产品，可以让企业长期保持活力，让品牌长期获得公众关注和认可。

　　在一个买方势力越来越强大的市场中，明星产品的打造已经成为一种常用的竞争策略。

　　寻找未被充分满足的消费需求

　　在波士顿矩阵中，产品按销售增长率和市场占有率高低，被分成问题产品、明星产品、金牛产品和瘦狗产品。在这四类产品中，瘦狗产品量小利薄，毫无生气，处于市场衰退期；金牛产品，量大利薄，已经进入市场成熟期；问题产品，量小利高，处于市场的导入期；而明星产品，就是销售增长率高、市场占有率也高的“双高”产品群，此类产品量大利高，如同旭日初升，势不可挡，处于产品生命的成长期。

　　这个矩阵，能够帮助人们判断现有的产品处于何种状态，但仅此还不够，更为重要的是，在明星产品成型之前，哪些产品、哪些细分市场可以获得打造明星产品的潜力？寻求消费者重要而未被充分满足的需求，成为打造明星产品的关键前提。

　　联想扬天系列商用电脑就是个很好的例子。

　　扬天电脑是联想2005年专门针对中小企业用户推出的。在此之前，联想将电脑消费对象只是大致分为消费者与商用客户。但随着市场的发展和对用户需求了解的深入，联想发现必须对大企业客户与中小企业客户的需求进行更细致的区隔，提供不同的产品才能适应他们不同需求。同时，市场调研发现，“小型商务办公”市场对电脑的需求量正在高速增长，在2005年增长率将达到27.82%，已超过商用电脑平均增长率。根据国家工商总局的数据，当年中国中小企业总量高达1200多万家，占注册企业总数的99%。

　　对中小企业机构来说，办公室可能就只有几台电脑，一般情况下不会配备专门的电脑维护人员，一旦电脑感染病毒、系统崩溃或数据丢失，企业都不得不打电话找来附近电脑维修店的技术人员，花上时间和金钱来解决这几台电脑的毛病。这种电脑维护成了中小企业很大的麻烦。而中小企业市场作为一个高速发展的细分市场，长期以来却没有得到其他大部分PC企业的高度重视，甚至市场上几乎没有针对中小企业而专门订制的电脑产品。联想扬天电脑正是为满足这一市场需求而出现的。

　　扬天系列电脑很容易地帮企业用户解决这些麻烦，其具有一键杀毒、硬盘防震、系统智能恢复、魔卡安全应用等功能，企业用户可能通过简单的按键操作来维护电脑的正常运行，而不必具有专业知识，也不需过分依赖专业人员来维护。

　　通过推广活动配合，在不到一年的时间里，扬天系列商用PC的销量实现了700%的增长，使联想在中小企业市场蛋糕中取得了更大的份额，2005年的市场占有率从24%猛增到了32%。

　　维持性创新与破坏性创新

　　有一个声音越来越强大：品牌竞争成为现在市场竞争的主要形态。事实上，品牌的一切情感功能都寄托在产品的使用功能上，消费者先有产品使用功能上的满足，才有精神上的满足。即使品牌强大如耐克，也需要借助生产技术来提升产品的性能表现，比如气垫鞋不是请飞人乔丹来代言就足够了，而是建立在气垫鞋可以增强弹跳力的基础上。

　　明星产品更是如此，总是需要通过产品创新来传达出新意，或产品性能上的提升，或价格更便宜、使用更方便，以此放射“星”光。否则，一个产品永远不会成为明星产品。

　　在克莱顿·M·克里斯滕森的《创新者的窘境》一书中，创新被分为三种类型：维持性创新、低成本破坏性创新和新市场破坏性创新。

　　其中，“维持性创新”是指企业沿着既有的改进轨迹移 动，是在过去消费者所重视的维度方面对现有产品所做的改进，比如飞得更远的飞机、预算更快的计算机、待机时间更长的移 动电话电池等等。

　　在

数码相机市场中，每两三个月，有实力的厂商总会有新品推出，在中档产品市场中这种现象尤为明显。这些新推出的产品，性能总会提升一点点，原因是高档相机的一些性能会慢慢转注过来；同时，原先的老产品早已降价，让出了市场空间。通过这种产品更新，来继承和维持某个产品系列的市场活力，这也是数码相机的“维持性创新”。

　　“低成本破坏性创新”是向现有顾客提供低价、相对简单的产品，主要是由于现有产品或服务“功能过剩”，从而相对于现有顾客能使用的性能而言价格过高。比如只注重通话功能和待机时间的低端手机、只注重基本的使用功能的神舟低价笔记本电脑等。

　　“新市场破坏性创新”一般是当现有产品的特性限制了潜在消费者数量，或者迫使消费发生在不便利、集中的背景下时，这种创新就会出现。比如数码相机让使用者免除了使用胶卷的烦恼，MP3让携带和听音乐更方便，这些都是通过使人们更容易完成某些事情而创造了新的增长，而这些事情过去需要更深的专业技术或更多的财力才能完成。

　　这三种创新方式，成了明星产品诞生的途径。

　　从一枝独秀到群“星”灿烂

　　在酒类生产企业，常常存在这样的情况：即使一个中型规模的生产厂家，生产线上可能在生产数百款酒品。这种做法，其目的就是要以更多的产品，占领更多的市场，满足更多的个性化需求。

　　但对所有的企业而言，营销资源的大量分散，将使产品的推广和销售步入困境。数百款产品，每个都去招商、做广告，平均用力的最终结果，可能是消费者一款产品也记不住，更谈不上对产品的忠诚度和美誉度。而每一款产品如果销售上不了量，那么产品的固定成本如包装成本会居高不下。

　　这种情况下，必须“瘦身”，通过压缩产品线，重新确定每个档次上的主打产品来集中发力，获得市场竞争力。这些主打产品，就是企业的明星产品。

　　有时，企业可以先谋求“一枝独秀”，再来实现“群星灿烂”。

奇瑞通过QQ，突破微型车市场取得成功，为奇瑞整体品牌带来了明显的社会知名度和影响力。在此之后，商用车型奇瑞A5、SUV车型奇瑞瑞虎又成了奇瑞的发力点，销量迅速提升。其中奇瑞瑞虎今年3月以5321辆(包括了大量出口)的单一品牌销量超过长城的4328辆，夺得了当月销量第一的宝座。而在奇瑞QQ成功之前，这些车型都缺乏市场影响力。

　　在大品牌中，各类产品都会有一个明星产品，形成群星灿烂的品牌气象。丰田的产品细分程度极高，但在每个级别都有一款相对成功的主打车型，如在普及型轿车区间，有1.3升的新威姿(Yaris)、1.5升的威驰、1.8升的卡罗拉(Corolla)等。诺基亚在现在流行的音乐手机、拍照手机、智能商务手机等细分市场中，都有强大的产品组合，其概念性手机N93、N800早已让一帮前沿的消费者目眩痴迷。

　　成败之间

　　一个成功的明星产品，目标消费者的忠诚度，是对其成功的最好阐释。

　　自从领驭上市后，上海大众老款帕萨特就一直处于以销定产的半停产状态。但有消息表明，今年下半年老款帕萨特将大规模复产。此前上海大众已经限量复产部分老款帕萨特，目前市场已经有老款帕萨特在销售。上海大众相关人士对此事的说法是，复产老帕萨特主要是因为大客户订单合同一般是3年，因此这批大客户用车规格不能轻易地改动。

　　在新车上市如走马灯的年代里，一个老款车型能获得大客户长时间的订单合同，这从侧面说明了其经典的魅力。就象大众“甲壳虫”一样，上个世纪的老车型，在今天复古的风潮里，还一样能受到现代年轻白领的钟爱。

　　许多企业的老化，就是其新品缺乏竞争力，或是其明星产品打造的不成功。在一个以品牌竞争为背景的市场里，一个成功的明星产品，无疑可以为企业的竞争力增添些许砝码；而能否持续地成功推出明星产品，成为企业实力强弱的分水岭。　　

　　但明星产品的打造，有可能将企业拉入陷阱。从前期的市场调研，到后期的产品设计、技术支持，到市场推广，巨大的人力和财力支出都可能要让企业“毕其功于一用”，由此给企业带来很大的开发风险。毕竟新品上市，一百个新品里成功的可能屈指可数。

　　而且明星产品的打造是个系统工程，不但产品组合之间的资源支持要有长期保证，而且需要企业从战略到计划、从组织到考核等多个方面整体发力。

　　产品没优势，就没有明星的“胚子”；没有企业高层的支持，资源没有保障，产品明星也会变成流星。曾经的白酒品牌“五粮神”，终端售价在每瓶千元左右，希望借助五粮液的霸气一举立足超高档白酒市场，广告内容也是“开天辟地”，但超高的品牌定位和不足的资源，让五粮神在市场上掀起一点波澜后又复归平静。别克荣御，在澳洲是总理的坐驾，到中国来就进军高档车市场，但终因受别克品牌在中国中低级轿车市场的影响，和市场推广的匆促，而最终退市。

　　中华轿车试水市场并没有一炮打响，使华晨陡增窘迫，直到骏捷上市成功，华晨才算是扳回一局。由此也可以看见，明星产品的开发，其成功与否也如“成王败寇”一样残酷，一样现实。