施正荣愿景：千亿美元

　　外部就是市场、原材料，一个上游一个下游，要牢不可破。内部的事情处理，提高技术，降低成本等，这很简单

　　文/杨云高

　　这是一个缔造中国未来的世界级公司的年代。历史会不会选择无锡尚德，一个重要的变量在于施正荣。当4月7日晚，这位尚德的董事长从德国飞到上海，接受《董事会》颁给他的“最具战略眼光董事长”称号时，施正荣“口出狂言”:10年后，尚德的销售额要上千亿美元。

　　次日，仍没倒过时差的施正荣接受了本刊的独家专访。采访在上海南京西路一览众小的恒隆广场63层进行，施指着窗外灰雾笼罩的上海滩说，你看这个大气污染，就知道绿色能源的重要性了。

　　世人都见证了尚德制造的

神话，施正荣成功得太顺了，这进一步增加了他的自信，甚至有点，狂傲。但伟大的公司都经历过几度挫折，尚德未来无可避免面临产业巨变，施正荣也在培养尚德的抗打击能力。不知他咄咄逼人的强势性格，是尚德未来的福与祸？

　　及早布局上下游

　　《董事会》:尚德所在的这个行业，市场与上游原料供应现在看起来非常重要。

　　施正荣:我们的产品呢，质量、性能、合适的价格以及可靠性等，使我们公司在这个行业已经建立了一个信誉度很高的品牌，客户也开始对供应商进行筛选，从它安全使用的角度，比如会不会产生火灾、触电，客户对供应商的选择也越来越严格。公司需要一定的历史，一定的规模、资信程度，有一定的实力等，像我们对产品质量的保证、保险一般都是在25年。如果一个公司很小，说不定干了两三年，三五年后找也找不到了。

　　《董事会》:尚德的历史很短。

　　施正荣:这个行业的历史本身就很短。我们已经供应了大量的货，几百兆瓦的货，而且我们有这个产品质量保险，每个月从我们销售的业绩提一定的资金作为质量保险等。还有就是公司有60亿美金的市值，我们有这个经济实力，一般小的公司没法应对。所以今年市场已经出现许多小公司拿不到定单。而我们的定单还跟以前一样，甚至比以前更火。

　　《董事会》:你们的订单主要来自欧洲市场？

　　施正荣:欧美。尚德到美国上市，从战略角度，都是我们全球部署的一个考虑。

　　《董事会》:将来欧洲市场会不会出现饱和？

　　施正荣:不会。这是一个能源市场，如果价格下降，这个市场只会越来越大。你说这个发电，电会用得过剩吗？不会的。那么太阳能发电多了，煤的发电就会越来越少。

　　原材料也是一样，大部分在国外。国外至少还要占一半。国外成本低，不像国内没有长期眼光，他们是今天有钱赚我就不跟你签合同，我就卖高价，哪天价格降下来了，再跟着跌。它不像国外市场价格一直都比较稳定。中国的市场，总体的感觉是中国缺乏长期眼光，这是太短视，急功近利。

　　我们这几年没有因为硅材料的不足而影响发展。这也是凭我们的实力，没有出现其他公司原料供应很紧张或者用非常贵的价格买硅材料。那些硅材料供应商都想和我们合作，如果他们不愿意跟世界上第二、第三大用户合作，那他愿意跟谁合作？从长期来讲，这些原料商也会来找我。而且前两年我们已经把这个局布好了，我们材料早就锁定了。其实我们现在处于很有利的地位。

　　《董事会》:现在同行间会不会发生恶性竞争，比如对手挖尚德的原材料供应商等？

　　施正荣:原材料争夺其实已经开始了。去年就有一次，受上游影响最大的是我们公司，一些小公司去市场抢材料，原来在我们合同内的，我们能得到的材料，人家就高价卖掉了。

　　《董事会》:市场需求会不会发生转移，从欧洲转到中国？

　　施正荣:那我们成立北京尚德、上海尚德，都是为了满足国内市场，国内政府都喜欢扶持当地的企业。为什么我们要在这搞个公司，在那搞个公司，都是为了获取当地的支持。

　　《董事会》:这样搞无锡会不会不高兴？因为你把贡献放到其他地方去了。

　　施正荣:这有什么不高兴。那我们没有市场，不就死掉了吗？我没市场我哪有钱去交利税啊？我去开拓市场，无锡有市场吗？有原料吗？没有。所以无锡只能是个制造基地。

　　《董事会》:现在跟你做同行的竞争对手也比较多。将来会有些整合吧？

　　施正荣:整合肯定会出现。如果有一百多家，不会都做强做大，现在大家都是金枝玉叶，都要价很高，所以我想现在不是整合期。等市场发生变化后，我想整合会发生。其实自由淘汰已经淘汰不少了。你看去年许多小组件厂，由于国外市场价格下降10%，那很多小厂都关门了。

　　《董事会》:我们前不久策划了一个《江苏光伏五虎谁主竞合？》的文章，对这五家企业，能否分析一下各自的优劣？

　　施正荣:对竞争对手我不太清楚，当然都有各自的优势劣势。对尚德来讲我们有先入为主的时间与技术优势，我们有十多个世界级专家，有国际化的管理团队，而且是一个非常团结的团队，很有战斗力的团队，我想国内具有这样团队的公司不是很多。我们在上海也有关系，所以我们为什么能脱颖而出。其他公司历史不是很长，他们没有锁定材料，两端都很脆弱，而我们在上海已经做了大量的工作。

　　其实大家都有优势，比如市场机遇比较好，而且他们已经上市了，资金渠道来源也很好。战略都能想得很宏伟，问题是如果不能实施的战略那就不叫战略，更重要的是在于执行。

　　尽管大家都做得不错，但公司规模不一样，我们是60亿美金的市值，他们10亿都不到;我们是三四十条生产线，他们只有两三条;我们去年世界第三，今年世界第二，他们这几家没有一家在世界前十名的。你看天合它不做电池的，就做组件;像阿特斯，一年总共卖15兆瓦，国内卖15兆瓦的公司多呢。上市只能说你成功地到资本市场募集了资金，但都是很有限的，都是1亿美金左右，像我们前年募了4亿美金，去年又募了5亿美金。

　　《董事会》:能不能设想一下，未来几年，江苏几家如果合并的话，有什么比较好的方案？

　　施正荣:说不上。因为我花几亿美金去买一个公司，都不如我去花十分之一的钱去扩建新厂，规模比这更大。因为它在资金、市场、技术、人才方面不值这个钱嘛。如果团队不行，买个烂摊子回来，那很讨厌。就像你现在长了块烂肉，影响你整个身体健康。

　　《董事会》:现在的晶圆厂也插手你们这一行，像台湾茂迪、中芯国际，你怎么看？

　　施正荣:这个行业一火，这些晶圆厂就自己做了，有人想像做晶圆的这帮人来做是否更好，不可能的。我从来不相信做晶圆的能比我们做得更好。这是两个不同的行业，做企业要专业。夏普有什么了不起的，再过两年我们不就超过夏普了，夏普不也是默默无闻做，慢慢变成了一个世界级企业。

　　《董事会》:将来会不会出现新的能源技术，比太阳能转换更好的，或者说核能更显示它的优势？

　　施正荣:那不可能。我不相信，核能不是有了嘛，铀元素也是有限的，而且涉及到一些后遗症。那太阳能价格只会越来越低，10年后价格肯定至少是现在的一半。在加州，太阳能发电很快就与其他电价一样。

　　还有这个环境污染、地球变暖，这些问题今后谁来解决呢？我们发展经济，把我们生存的地球都毁掉了，你说我们发展经济还有什么意义呢？所以你们杂志要更多地从这方面来宣传。去年中央电视台年度人物评选，我在很多场合都讲一个平衡发展，中央提的是对的，科学发展讲得非常对。如何落实？

　　公司政治要最小化

　　《董事会》:你现在做得非常成功，回顾过去，有哪些关键的节点关键的人，在你创业时起关键作用的。

　　施正荣:首先，要谈成功，第一步进入太阳能很重要，选对了行业。我在国外认识了马丁格林教授，说句迷信话，从那天开始就是命中注定了。他对我在我一生中影响很大。那么回国创业，无锡政府起了很重要的作用，具体的领导具体的事，我想也没必要多讲了。无锡市政府诞生了尚德，也再生了尚德，如果没有国有股退出的改制，就没有我们的再生。体制不好的话，这个公司是做不大的。另外还有一点，是欧洲市场开始启动，这是一个很好的时间点。

　　从个人的角度，我认为关键的一点是强烈的市场意识。对于知识分子创业，技术很重要，但不是最好的技术就能给你带来成功，而是在最适当的时候最恰当的技术你能把它用好。因为我对这个技术很了解，我转换效率低一些，但我投资很少，要敢放弃，不一定是最先进的技术，要是最适用的技术。市场的敏感性，包括我刚才讲的原材料紧张啊,要早做布局啊。还有一个在拓展过程中没钱怎么办？这些都是我的强项。

　　还有就是我们的团队，就像一个人。这种公司改制以后，那就根本没有所谓的公司的Politics(政治)，改制前还是有一些。那些Politics都是我一个人承担的，特别是压力等等，那么改制以后我当选为董事长以后，保证一个和谐的团队。我有句话叫“沟通营造和谐，和谐推动发展”。

　　《董事会》:企业里面也有政治。

　　施正荣:所以要把政治最小化。如果还是老企业那种你们两个人斗，我在那看，那样的话肯定是内耗。我认为政治不能叫制衡。现代企业应该要有个监督体制，比如我是这个部门的，但很可能被其他部门监督，这是为了公司内控，不容易让人犯错或出事。并不是说我设立这个机制是为了制衡你，不是这样。比如我怎么来消除采购中的一些贿赂行为？那么财务管理上可以有一系列的监督体制，这样你想犯错也没机会。这个内控体系，你可以来做，他也可以来做，不针对哪个人，而政治是针对人的。

　　《董事会》:这与一把手有直接关系。

　　施正荣:我营造一种文化，当团队出现问题的时候，我在后面要撑着，或者鼓励，如果我感觉到目前这样下去肯定要出事了，就开始批评他们，“咳，要注意这个，不注意就要出事了。”

　　《董事会》:但刚开始创业的时候，有的人不到一年就离开了。

　　施正荣:那他根本就没眼光。他对这个公司这个行业失去信心了就走，他不知道公司发展有一个过程，哪有那么顺的？

　　《董事会》:创业的人走了，后来不断加入新的人马，你就一言九鼎。

　　施正荣:这不是我们公司的文化。我们公司的文化很民主，我不是一言九鼎，大家都可以说话。我的风格也是比较开放的。谁的话我都听。我们公司绝对不独裁。

　　《董事会》:未来你认为要抓住哪些关键的节点，可以胜券在握？

　　施正荣:外部就是市场、原材料，一个上游一个下游，要牢不可破。内部的事情处理，提高技术，降低成本等，这很简单。

　　《董事会》:你对经营与技术都非常精通，将来你怎么定位在公司的地位？微软的盖茨转到技术方面，他找了个巴尔默，你将来会不会搞一个尚德的巴尔默？

　　施正荣:可能也会，那要等时间成熟。技术有专人负责，首席技术官是我大师兄，也是外国的，是这个行业很有名的专家。我现在还是一个经营者，是CEO，技术是经营的一部分，我脑子也很灵啦，可以在技术方面给他们出出主意，但不可能像以前一样钻到实验室去了。