构建和谐领导关系

　　要想改变别人，CEO首先要从自己做起

　　■ 文/黎冲森

　　当下属对自己的领导方式反感时，CEO该如何寻求突破呢？“西方企业注重制度，但中国企业要完全执行刚性的制度还比较难，所以我们可以顺应传统文化去发展。”中软国际副总裁林惠春接受《经理人》采访时说，“传统文化就是‘和’文化，而和谐符合这个传统文化。但对企业而言，没有规矩不成方圆，‘和’要有原则，要把握好这个度。”

　　组织成长大体分为五个阶段：创业、集体化（集权）、规范化（授权）、精细化和合作。金蝶董事长徐少春认为，中国大多数企业还处在第二到第三阶段。但无论企业处于哪个阶段，适度地构建和谐的领导氛围都是必需的。

　　探寻路径

　　在企业不同发展阶段，构建和谐领导关系的路径，具有很大的共通性，但相应的差异性不容忽视。

　　● 创业阶段。领导个人英雄主义色彩比较重，团队中的不同声音容易被忽略或掩盖。北大纵横总裁王璞认为，这时领导者不仅要敢于正视和允许不和谐的声音存在，而且要采取疏，而不是堵的方式。这样才能兼顾团队中不同人的合理化建议。

　　● 集体化阶段。组织结构功能化、多样化和复杂化，CEO与管理团队之间的综合差距相对减小，不同层级管理者在争取自主空间，也因此凸现危机。这时CEO该怎样带好团队呢？

　　首先是提升领导能力（非

领导力）。“CEO要意识到自身的问题，不能把不足当优点去看待。”《水煮三国》作者成君忆接受采访时说。同时，他给出了6种方法：增强法定性领导地位、利用制度增加控制力、适度奖赏下属、变成某方面专家、训练出口才和去除私心。

　　其次培养“四商”。林惠春认为，智商、情商、学商和逆境商对CEO必不可少。很多令下属反感的领导方式，都是源于CEO情商不高。

　　● 授权阶段。组织结构分散化、运营和利益中心本位化，组织陷入控制危机，即授权过多导致本位主义，控制过多又出现不协作现象。此阶段的矛盾该如何破解呢？

　　1. 把管理做到位。林惠春认为，要让岗位、流程、标准和考核这四环节紧密配合，并使下属对公司理念、文化和愿景达成统一认识。兼及股东、员工和客户利益以及社会责任，使四方利益得到平衡与和谐。

　　2. 授权有度。CEO要学会放权，且授权有度、分工明确，舒缓团队中的矛盾关系。这个过程中，关键要平衡好利益阶层和责权利问题。CEO要敢于取消自己的硬权力，强化思想对团队的渗透和引领作用。如ABB公司实行绝对放权，把公司分为5000个利润中心和1300个法律实体，并减少管理层级，以改善沟通和信息回馈过程，增强了公司活力。

　　● 协调阶段。企业管理体系和管理流程得以建立和规范，但层次过多，导致决策失灵，市场应变力减弱。官僚危机四伏。CEO又该怎么办？

　　1. 重新整合组织。重组分权单位，重新授权。徐少春建议：可以通过

股票期权等激励方式，来增强下属与企业同舟共济的责任感。

　　2. 从自身找问题。牛根生说：“改变别人难上难，调整自己最简单。”林惠春则认为，领导不下地狱，谁下地狱？CEO要能换位思考，真诚地关心下属，以化解隐藏在他们心底的积怨和矛盾。

　　● 合作阶段。企业已形成庞大的、跨功能区的组织体系。内部成长危机凸现。对此问题，徐少春认为，组织可以采用扁平化和矩阵式管理，CEO采用参与式领导风格，运用小公司思维，与下属充分协商，共同制定目标，对执行过程不过多干预，以恢复群体创新意识和激情。

　　跳出误区

　　在打造和谐领导关系时，CEO们在自己的行为和理念上还要注意规避诸多问题。

　　现在，不少CEO都把自己包装成类似娱乐圈的明星，尽管很多情况下，这符合企业的利益和需要，但习惯了掌声和镁光灯后，CEO还能把心静在办公室里，踏踏实实地干活吗？不会在下属面前也做秀吗？

　　林惠春说：“其实下属都很聪明，如果你是做秀，他们很容易看出来，只是大家心照不宣而已。更要命的是，对下属提出的建议和要求，不仅没能解决，而且没有得到重视。”以此循环，带来企业上下浮躁风盛行，做起事来常常曲高和寡、不落地。

　　有些企业领导往往自以为是强者，习惯以自我为中心，通过权力来体现自己的权威性，结果他的身后是一片人怨沸天。领导要有权威，但权威从哪里来，自己要明白。

　　“实际上，威信不是职务赋予的，而是从人格魅力中来的，包括性格魅力、品行魅力和能力魅力。”林惠春一语道破玄机，“谁也不比谁傻五分钟，现在是资讯社会，知识能力差别不会很大，领导只是占天时地利人和方面的一点点优势而已。” 王璞也认为，领导力是软权力，要靠其影响力才能体现出来。

　　另外，贪污腐败是最致命的。这跟人品有关。成君忆认为，它具体表现在：一是贪婪，专爱揩企业的油水，如虚假报销、拿回扣等；二是心理不健康，行为不够阳光，喜欢与下属、管理层甚至老板勾心斗角，使整个团队陷入内斗深渊；三是不公正，忽略大多数人的利益，甚至暗示下属讨好自己。

　　陷入企业日常琐碎的事务处理中，是CEO的大忌，其实质是角色本末倒置，既不利于管理层各尽其职发挥集体才智，更不利于企业厘清领导关系。

　　“CEO应该集中精力解决企业发展中遇到的中心问题，具体事务可由部门去解决，否则那只是一个运动员角色。” 王璞说，“CEO应该承担裁判员角色，甚至连裁判员都不做，要做游戏规则的制定者，做场外的观众，做鼓掌喝彩的拉拉队，当然有时也会鼓倒掌的。”

　　附文：

　　CEO六种极端画像

　　1. 专制型：性格霸道，言必行、行必果，不能容忍别人的缺点，扼杀下属的个性和创造性；但常常对事不对人，不记仇。

　　忠告：要从工作效率转移到对人的尊重上来。

　　2. 多变型：重人情，人际关系搞得好，但做事毛糙，往往说的多做的少，朝令夕改。久而久之，下属无所适从，且怀疑其人格，导致其领导力逐渐丧失。

　　忠告：不要轻易承诺，要养成工作按计划、说话负责任和注重细节的习惯。

　　3. 完美型：讲究细节，追求完美，对他人很挑剔，由此导致企业效率低下、官僚主义盛行。

　　忠告：适度关注细节，更多地把眼光放到关键问题上。

　　4. 老好人型：重视人际关系，即使企业出现问题和严重错误时，也不愿牺牲人际关系，导致企业一盘散沙，整体凝聚力严重不足。

　　忠告：要改变自己的效率观，保持人际关系与工作效率平衡。

　　5. 短视型：工作效率高，但非常重视短期结果，且人际关系紧张，常常导致公司风险突如其来，甚至风险来临前没有任何征兆。

　　忠告：不要仅仅过分强调工作效率和只关注眼前利益，把眼光放远点。

　　6. 野心型：野心大，甚至连老板都不放在眼里，导致企业要么险胜，要么惨败，最后自己走人。

　　忠告：适当收敛自己的思想和行为，开阔胸襟，兼顾全局。