外商单飞

　　□本刊记者 孙凤忠

　　只有永恒的利益

　　青岛第一百盛的中外股东自2005年而起的股权纷争，至今尚没有明确的结果；杜蕾斯与双蝶曾经的卿卿我我，倒是有了个彻底的了断。2007年1月26日，SSL国际有限公司(杜蕾斯品牌的拥有者)对外宣布，已经完成对其在华合资企业青岛伦敦杜蕾斯有限公司中方股东青岛双蝶集团所持50%股权的收购，从而实现了全资控股，双方8年的合作就此终结。

　　此两起事件，其实不过是为始自2004年的在华外商纷纷“玩单飞”之风潮作了一个新的标注。关于“中国式离婚”，曾有这样一个“非全景记录”：2004年5月，宝洁从和黄购回20%股权，至是年10月，除沙宣上海还是合资公司外，宝洁在华其余9家公司全部赎得自由身；同年7月，联合利华与上海轻工签署了独资协议；8月，北京国际交换系统有限公司(BISC)宣布更名为北京西门子通信网络有限公司(SCNB)，西门子持股比例从40%上升至67%，企业性质由合资公司变为外商控股企业；11月，持有上海东芝90%股份的日本东芝以92万美元的代价轻取合资方上海金桥10%的股份，从此东芝电脑上海有限公司由日方“跳独舞”；2005年12月，UPS(美国联合包裹公司)以1亿美元从合作了17年之久的中外运手中取得在中国23个主要商业城市国际快递业务的独资经营权……

　　或许，早在1993年外资纷纷以合资的面目大举涌入中国市场伊始，就注定了这样一种无言的结局。彼时，国家政策规定，外资进入中国“必须由中方控股”，也即中方担任董事长，外方则只能出任总经理。可如今，这一政策规定已成翻不得的老皇历。值得关注的是，由“被迫带你玩”到“坚决自己玩”，外商有着怎样的战略企图？又有着怎样的欣喜？“人家终将不再带咱玩”，内资是否早该预料到，并及早谋划“自己该怎么玩下去”？而这之中又该有着怎样的失落？

　　世间从来就没有永恒的友谊，只有永恒的利益——当其中一方在另一方看来，已经不再具有可继续利用的价值，或说一方觉得自己已有能力独立运作而不再需要对方的合作，那么，“平静友好”地分手与粗暴地一脚踢开，并无实质上的不同，这不免让人感慨良多。可这样的感喟也终究毫无意义，对内资企业来说，惟一有意义的，也只能是，反思、警醒继而奋发。

　　百盛大楼上演的较量

　　让青岛第一百盛前常务副总梁汉瑞事隔多时再回忆2006年3月20日前后的那段日子，记者都感觉于心不忍。

　　那段日子，正是中外股东双方的矛盾激化期。通过摘牌受让方式获得青岛百盛43.31%股权的中方股东——山东禹王集团，派40余人“进驻”青岛百盛办公区，并与保安人员发生冲突，现场一度有警方人员关注。禹王方面称，这是在通过正常渠道无法行使股东权利、维护自身合法权益情况下的万般无奈之举。

　　外方委任的总经理刘嘉益到马来西亚“休假”去了，剩下梁汉瑞与其他高管留守。因为在百盛经营管理方面的举足轻重，因为在青岛商界的崇高声望，梁在此间，受到了“极高规格的礼遇”：在“三步一岗、两步一哨”的办公区，“就连上厕所都有人跟着”，“站岗放哨”的人员一见到他，就大声喊“梁总好”。

　　与梁汉瑞在如此这般的“受人尊重”还“维持百盛正常经营”同期进行的，是中方股东禹王集团从上海请来的

审计师事务所对百盛财务的审计。被任命为百盛副总经理的禹王方面代表刘锡铮曾对媒体透露过审计的结果：“百盛7年来累计营业额53亿元，按照业内平均毛利率，也应该有10亿元左右的利润，但实际情况却是亏损1.3亿元，而且亏损还在继续。”

　　在此之前，刘锡铮等一行数人曾专程赴北京面晤百盛中国公司CEO周福盛，协商禹王进驻、股东工商变更等事宜，但最终刘以及禹王方面被周的答复彻底激怒。据刘锡铮讲，周说：你们老是说要开会，开什么会？过去我们和中方合作不是挺好的吗？人家原来的中方从来不管，你们为什么要管？周还说，就是禹王进来了，也只有提意见和举报的权利——“你看我们在中国30多个分店，有哪一个是由中方当总经理的？”而在禹王方面看来，这无异于清晰地表明，外方还想将禹王当以前的青岛第一百货对待，即中方股东在百盛永远只能作为附属品、作为摆设存在。

　　刘锡铮曾对外公开了这样一种说法：虽说第一百盛是青岛第一百货和新加坡金狮百盛企业投资有限公司共同投资兴建的，但多年来，中方股东始终处于缺位状态，青岛百盛总经理等主持公司经营发展的重要位置均由外方把持。“特别是在2003年，外方掌控52.6%的控股权后，肆意修改章程，将双方的董事数量由当初的各4名变为外方4名、中方3名，而根据新制定的章程，在公司有决策需要开董事会表决时，只需半数同意即可，新加坡金狮百盛企业投资有限公司和马来西亚狮贸控股有限公司实际上已完全控制了百盛。”

　　已经拿到了《企业产权转移证》的禹王，也许还在为自己在百盛“没有话语权”恼火，但外方却已经以“当初禹王受让青岛一百股权未通知第三方”、“保护(股权)优先购买权”为由将其告上了法庭。对此，刘锡铮说，外方的意图其实不难看破，就是要以无尽的恶意诉讼手段将禹王长期拖住，从而实现稳稳操控百盛的目的。记者了解到，禹王似乎无意知难而退。

　　看来，双方的较量远还没有结束。

　　曾对本刊记者明确表示“自己对百盛很有感情”的梁汉瑞之另谋高就，也许足以让人嗅出点不同寻常的味道。

　　强强联合创造了谁的品牌？

　　有时候，一则旧闻比一则新闻可能更让人感到震动。这是一篇5年前(2002年2月25日)的专访，受访对象是青岛双蝶集团董事长刘峪世。刘如是说：“双蝶为抓住发展机遇、真正进入国际竞争大舞台，1998年3月，青岛乳胶股份公司与拥有乳胶世界最高品质杜蕾斯的英国伦敦国际集团成功实现强强联合，合资成立了青岛伦敦国际乳胶有限公司(后更名为青岛伦敦杜蕾斯有限公司) 走出去、请进来进行强强联合，目的就是要创造世界乳胶知名品牌，不断提升在国内、国际市场的份额。”刘峪世表示，双蝶先求做强，成为中国内地的驰名商标和知名企业；再图做大，力争用5年左右的时间，成为在资本、技术、品牌、形象方面有足够的实力与世界著名企业相抗衡的中国化的大型跨国集团公司。

　　今天，我们再来看这个专访，忽然就有了一种恍若隔世之感。多年来，杜蕾斯在双蝶集团的鼎力推动下，在中国市场的品牌知名度倒确实是大幅跃升了，可反观双蝶，则恐怕大不然。据业内专业人士估测，如果撇开合资公司那一半的收益，双蝶也许只能靠“7家定点”(国家采购用于免费发放的安全套，指定国内7家乳胶企业生产)来维系生存。记者了解到，双蝶集团公司与合资公司仅一墙之隔，但员工收入却完全是两重天，有些员工为此颇有怨言。尤为值得一提的是，双蝶品牌的品牌形象与知名度，较之杰士邦、冈本等明显差之甚远，双蝶集团在国内、国际市场营销开拓、品牌进一步推广方面亦乏善可陈。莫非是为了杜蕾斯的发展全力以赴反倒忽略了自身品牌发展的缘故？但这一问题，也许只能等其高层度过“敏感期”、“方便对外说话”以后，再进一步采访求证。

　　记者注意到，SSL首席执行官加里·沃茨表示，为SSL能够独立掌控杜蕾斯品牌在中国的发展并在中国这样一个经济飞速发展的市场加大投资“感到欣喜”。而被英国SSL集团指派为股权变化后的青岛伦敦杜蕾斯有限公司现任总经理的马克·卢斯克姆，在评价双方既往的8年合作时说，“过去的合作很成功。”但有人却就此评论说，所谓的成功是看对谁而言的，杜蕾斯藉双蝶之助成功打开了中国市场，当然是成功的；但对双蝶而言，恐怕就难说了。还有人指出，某种意义上，杜蕾斯的成功可能就预示着双蝶已不再具有可继续利用的价值。记者就此致电青岛伦敦杜蕾斯公司品牌经理张冰女士，张说她目前不方便作答。

　　记者从SSL官方网站上得到的信息显示，SSL公司为此次收购支付了约2000万英镑。“终于自由了”的青岛伦敦杜蕾斯，“将会坚持积极的市场战略，在合适的时机扩大产能以满足不断上升的市场需求。”记者了解到，目前在青岛生产的杜蕾斯只面向国内市场，年产量在1.4亿只左右，且每年以30%左右的速度递增，已经基本占据了中国安全套市场的高端，2005-2006财年，杜蕾斯安全套全球销售总额更是高达1.623亿英镑，增长幅度达9.2%。

　　参透外商的商业逻辑(记者感言)

　　“把杜蕾斯和可口可乐摆放在一起，在中国一定是件绝对滑稽的事情——但SSL国际公司正在努力达成这一目标。”《经济观察报》的一篇文章这样写道。

　　依记者的理解，“杜蕾斯的‘可口可乐’之路”，想必就是SSL集团“在中国市场的整体发展策略”，而为了“与此策略合拍”，收购中方手中的那另外50%，想来也就在情理之中。不过，说到底，跨国巨头追求独资化，无非是资本追求利润最大化的原始冲动使然，原本亦无可厚非，想明白了就该觉得坦然才对。

　　问题只在于，独资之后的跨国巨头之整体

竞争力必将更强，民族企业面对更激烈的竞争，是否已经具备了足够的能力以应对？当初把他们请进来时，想必业已想过可能会“引狼入室”、亲自为自己培植了强劲的对手，如此一来，是不是就应扪心自问，最初是想要学习人家先进的经营管理理念、先进的技术，可自己到底学到了多少？自己的整体素质在这之中究竟有了多大的提高？

　　不得不直面的现实是，长期以来，合资成功的中方过度依赖外方，尤其是制造业企业，大多并未形成自己的核心技术与销售渠道，经营管理问题亦未见有明显改善。有些企业在未合资时尚有点忧患意识，合资之后却助长了惰性。殊不知，外商可从来没打算当救世主，相反还可能给你致命一击：如果禹王方面的说法属实——青岛百盛开业7年从未对股东进行过分红，以致原中方股东青岛一百负债累累、破产倒闭，至今职工上访不断——这样的悲惨遭遇，也许就很能说明问题。

　　外商“欣喜”，中方“失落”，如此反差，值得深思。

　　当然，外商的“独资化”并不必然意味着，其已彻底不再需要国内的合作伙伴，只是他们会按自己的意志，以相对更自由灵活一些的方式来与“有价值”的事业伙伴建立一种“自由”的伙伴关系。换言之，如果你还属于“有价值”的那种(这是要拿实力说话的)，那么，通过战略联盟的方式广泛开展合作、协作，也不无可能。

　　实际上，只要参透了外商的商业逻辑，就不必再有怅然若失的情绪。该做什么，不妨就勇敢地去做什么。