谁最有企业家精神

　　谁最有企业家精神？谁是最能代表中国大陆地区及香港 - 澳门地区的企业家？江南春、Horst Julius Pudwill，这是安永企业家奖的评委们给出的答案。

　　4个月后，他们将代表中国去角逐“安永全球年度企业家”。有人说，从杨元庆、黄光裕、郭广昌、李彦宏、郭少明中脱颖而出，他们二人是幸运的，但幸运背后总有一些必然因素和过人之处。

　　来源：中国经营报 本报记者：访分众传媒(中国)控股有限公司CEO江南春

　　谢扬林、王永强

　　执著，中国企业家最缺乏也最需要弘扬的精神

　　主持人：首先恭喜你荣获2006年安永企业家大奖，这是一场弘扬企业家精神的盛典。你把企业家精神比喻成充满激情的诗人——在中国这样的创意市场中，必须有颠覆性的思考，必须有一种跨越式的思维模式，这样才会取得比较大的成果。在你看来，中国企业家最值得弘扬的精神是什么？缺失的又是什么？

　　江南春：最需要弘扬的，还是执著，一种“呆”的精神。那些成功的企业家，大多数人都有这个特质，譬如凤凰卫视的刘长乐、联想的杨元庆。上海复星的郭广昌谈到的“学习的能力”也是值得弘扬的精神，因为今天的企业家常常会遇到陌生的领域，如何每天有一个好的心态，边干边学很重要。此外，需要弘扬的还有创新的精神等等。

　　要说最缺失的精神，也是执著、坚持。现在创新的精神正在被树立，但是，从过往的失败案例来看，很多人在创新的初期投入了很多的精力，可是遇到困难后，就会放弃;其次缺失的是对细节的掌控。我一直说细节是魔鬼，几个细节的不成功就会导致整个盘子的被否定。我们对楼宇电视，会特意雇佣公司外的人去检查，让外边的人帮我们发现缺陷和不完美的地方。

　　主持人：以盛大、分众和如家为首的企业崛起之前，上海虽然是经济强市，但是企业家稀缺，你认为是什么原因导致了今天上海企业家群体的出现？

　　江南春：上海企业家缺少孤注一掷的勇气，不敢把全部身家放进去。但是现在有了融资的环境，资本问题能通过融资解决。上海的风气是做事专业，讲诚信，但是缺少闽南的“爱拼才会赢”的精神。包括我和郭广昌，都不愿意冒险，不喜欢赌博。其实我当初做分众时，如果没有找到融资，也许我就放弃了，但是时代把我们推到了风口浪尖，不需要我去赌博。

　　主持人：两年前，江南春还是一个默默无闻的名字，几乎在一夜之间，你的知名度和商业模式被大众追捧，这种改变是突然的。分众成名后，对你个人的心理和生活方式有什么改变？

　　江南春：生活上基本没什么改变，甚至因为有了钱，欲望反而更少了。我的车还是6年前买的，和上海

出租车一样的奔驰，穿着也没有什么改变。中午基本都是吃盒饭，要说变化，也就是从8元的盒饭涨到10元的盒饭，不吃也没有关系。

　　心理上的变化也不太多，我在专业领域是一个超强自信的人。好的改变是借此认识了更多的人，能和更多优秀的选手接触，他们在其他领域的见识，让我学到了很多东西。譬如资本市场、兼并收购，是在高盛对付我们的过程中学会的，我学会后又去对付别人；我从阿里巴巴的马云、蒙牛的牛根生身上也学到了很多；也跟郭广昌学到了多元管控能力、学习能力。拜访李嘉诚后，发现他聊

房地产、聊

能源如数家珍，这也让我很震撼。的确，生活圈、社交圈的改变，让我提高了学习能力。

　　太远的事情,我没有考虑过

　　主持人：你是一个工作狂，一天16小时都在不停地工作，对空间和时间的恐惧迫使你每天不断向前。在你的设想中，5年、10年后，分众是家多大规模的企业？

　　江南春：这个我很难去讲，我基本只看明年和后年，再远的事情就没考虑过。就像3年前，我根本想不到能把公司发展成今天的规模。所以，我也不想很远，也不想未来的规模，规模只是一种结果，而我需要思考的是顾客价值。把这件事做对了就行，不要看得太多，那些让资本市场去看吧。

　　主持人：分众继续成长的瓶颈和挑战有哪些？

　　江南春：最主要的是来自人力资源的瓶颈，现在的要素中，资本已不是瓶颈。对我们来说，人力资源主要包括管理和创新的人员。媒体的利润来自想象力，我们够不够有想象力，如何保持想象力，如何让我们继续用怀疑的眼光去看目标市场，不让颠覆的模式淡化，这些都是挑战。

　　第二个挑战，是防止头脑过热的挑战。很多企业都是在成功之后产生问题，如何控制那种自己什么都能的错觉，遏制自己不去做脱离能力范围的事情，继续保持审慎的态度，抵制诱惑。过度自信绝对是一个错觉。

　　主持人：不久前，你在博客中分享了对中国传播行业未来机会的思考，关键词有9个，“分众、植入、娱乐、体验式行销、垂直、社区、定制、收费化、超媒体结构”。姑且将其称为“九种机会”，对你来说，作为生活圈媒体的分众，将如何重点把握其中的几种机会？

　　江南春：当时是在一次互联网的创业大会上，我听到很多人说他们想和我们做一样的事情。我就想说，不要和我们一样，在这个领域，肉已经被分众吃了，留下的也就是一些汤汤水水。而除了分众这个模式外，未来的机会其实还可以从其他的地方找到。譬如说你有一个200个网站的网站群，未来，你不用告诉广告主在哪个网站上投放，你只要告诉广告主你投放给谁看，这些都是机会。未来的网站上有许多的空白点，这是一种超媒体结构。

　　对分众来说，我们的战略其实很简单，基本路线一个是植入，另一个是分众。我们的广告主从以媒体为中心，到以受众为中心，从现在开始到5年后，广告主将不会研究媒体，而是研究受众的生活形态，这个时候，谁能把他们的产品植入到生活模式中，就很厉害。分众今后也是沿着自己的基本战略去构架。

　　未归档之心语点滴

　　——这个世界没有多少原创，只是对原创的重新组合。像一支玫瑰、燃烧的嘴唇单独存在时，也不觉得有什么创意，但如果将两者合在一起——一支玫瑰阻扰你燃烧的嘴唇，这个意义就不一样了。

　　——我一直有飞的感觉，有时特别渴望停下来，但只有在过年的时候，别人都停下来了，我才能停下来。

　　——被鳄鱼追的人跑得最快。我们内部有激烈的竞争机制，这样别人想跟我们竞争就很难。

　　——运气是很多元素在某一时间的结合点。我的成功的确是有很多巧合存在，但如何把巧合固化成优势，把几次巧合固化成优势，然后创造更多的巧合，这是一种能力。

　　——做事情执著很重要。就像《围城》中的方鸿渐，如果他在楼下多等3分钟，结局就不一样了。

　　香港是个好的“充电器”

　　访香港创科实业有限公司主席兼行政总裁Horst Julius Pudwill

　　“安永企业家奖中国2006香港-澳门地区大奖得主就是——Horst Julius Pudwill。”颁奖嘉宾故意拖长声音，制造了一点儿小悬念，北京饭店金色大厅里的28号桌已是短暂平静后掌声、欢呼声一片。Pudwill从自己28号桌的椅子上站起来，右臂有力地在空中划过一道弧线，走向领奖台。

　　Pudwill从上世纪70年代初期作为大众汽车的行政管理人员到港，彼时的Pudwill用十多年完成了自己的第一次原始积累。

　　对于自己当年为何选择香港作为创业地点，Pudwill坦言他十分喜欢香港。在比较了自己到过的很多地方之后，Pudwill发现，香港是最容易适应的地方：这里的人易于沟通，他们乐于与你一起工作，大家拥有很多共同的目标。

　　在来香港以前，Pudwill已经到过世界上很多地方。那些年里他学到了很多东西，譬如如何尊重不同的文化和不同的人。当时香港发达的金融环境和中国刚刚起步的改革开放，尽管Pudwill当时无法直接判断两者在他公司未来发展中的作用，但他隐隐觉得，这是值得他保持近距离密切关注的地方。事实证明，这些对创科实业的发展至关重要。

　　1999年，经过十多年发展的创科实业已经在充电电池领域小有名气。但全球化、互联网的信息化浪潮也正风起云涌，创科实业面临着传统行业企业进一步发展的岔路口。安于原有的制造销售模式、进行国际并购、多元化，还是到世界各地直接投资，成了摆在Pudwill面前的首要抉择。

　　Pudwill思忖良久，和自己的团队定下了走并购的国际化道路、主业清晰下的相关多元化战略。这样的判断正是基于前述理由：创科实业有良好的沟通能力，Pudwill能让自己的团队充分发挥各自的潜力；香港有世界上最好的商业银行，它是一个能让你获得机会、空间和信任的地方；而中国，不仅劳动力成本较低，还拥有巨大的消费市场。

　　2000年初，Pudwill开始并购第一个品牌——Ryobi北美(Ryobi North America)。为此，创科实业不得不融资1. 25亿美元收购资金外加营运资金。好在Pudwill和创科实业在香港有着良好的信用记录。而收购Ryobi的成功，也被认为是创科实业大步走向国际化的重要转折点。

　　随后在2002年，Pudwill又收购了Ryobi包括欧洲和亚洲在内的世界其他地区(除日本以外)的全部业务。到2002年，创科实业已累计投入约2.5亿美元。让人觉得不可思议的是，2004年创科实业收购Homelite和Dirt Devil等品牌时，公司已还清了全部债务。而最近，Pudwill正忙于Milwaukee和AEG的并购，以及谈判中的Hoover。

　　主持人：收购要想成功，最需要注意的问题是什么？

　　Pudwill：不是为了收购而收购，而是为了完善公司业务发展的产业链条而进行收购。同时，到欧美去收购，他们最担心失业问题，所以收购谈判中最需要说服对方的是，并不会因为收购而让对方的管理层及员工失去现有的职位和收入。创科实业一方面收购，另一方面又保证每年两位数以上的增长，因此，我们的收购就能不断成功。

　　主持人：收购相对容易，最难的是整合，创科实业在整合方面有哪些经验？

　　Pudwill：保持公司原有的管理层之后，我们不是去改变他们的思想，要知道改变他们的原有思想是非常困难的。整合中最大的挑战来自于不同文化和不同思想之间的最大协同，我的经验是给予被收购公司的高管最充分的信任，但同时，整合过程中我们也必须做些相应的调整，以便被收购的所有公司都能从创科实业的协同低成本和全球供应链中受益。

　　公司最重要的任务是赚钱。只要公司不断发展，我们的员工就会因为自己是创科实业的成员而觉得自豪和骄傲。这反过来又会不断削减我们内部的管理成本，维持士气，尽快扩大产品线，让公司在全球竞争中保持良好效益和足够的竞争力。

　　主持人：未来几年有何战略规划？

　　Pudwill：我对于创科实业的看法就是要让它在所有领域都成为最好的。到2010年时，它的年销售额要达到100亿美元。我的构想是，继续发展、壮大，不仅为亚洲，也为全世界树立一个“有志者事竟成”的典范。要想攀上顶峰，你就要有这样的决心。

　　同时，在未来的3~5年内，我们的业务仍然将集中在中国。不仅仅是中国的市场，我们跟很多不相信中国研发实力的企业不同，我们的研发完全放在中国。我的同行低估了中国人的能力，近40年同中国人打交道的经验告诉我，中国人不仅非常聪明，而且效率高，适应能力非常强。

　　主持人：你是否已经为实现这一构想打好了基础？

　　Pudwill：我们已经度过了最困难的时期，现在的情况已经好转。我们拥有并购、整合和实践方面的丰富经验，我相信我们一定能实现目标。

　　江南春(图左)：

　　早在上大学时就开始在广告行业当兼职销售员，并在短短一年内成为取得最高销售额的销售人员，从而表现出了在广告行业的潜质。

　　依仗这份天分，在1994年创办自己的广告公司。

　　2003年，创立分众传媒，并在中国首次推出了“户外视频广告联播网络”的概念。在一年半的时间中，成功吸引到了8500多万美元的资金，并将其市场拓展到了中国的香港、台湾和新加坡。

　　2005年，分众传媒在美国纳斯达克成功上市。此后，陆续收购了另外几家广告公司，包括分众传媒最大的竞争对手——聚众。目前，分众传媒在中国74个城市开展了业务，占据户外视频广告市场70%的市场份额，并将业务拓展到移 动电话和电影院等其他广告媒体领域。

　　Horst Julius Pudwill(图右)：

　　德国人Pudwill有“电钻大王”之称。上世纪70年代初期来到香港，因为十分喜欢香港这个地方，于是决定留在香港创业。

　　1985年，Pudwill与他的合作伙伴联手创立了创科实业，开始生产充电电池。

　　在过去的20年中，通过内部自然增长和重大购并，Pudwill成功整合并率领创科实业发展成为一家年销售额达220多亿港元的国际性企业，以20% 的市场份额成为美国第二大充电电力工具供应商。