完美制造

　　向伟创力学习：破解低成本生产越来越难以获利的诅咒

　　文·本刊记者 向农

　　珠海市斗门区井岸镇在中国3万多个乡镇里并不太出名，这里没有繁华的街道酒吧，只是一个个的工厂。当现任伟创力(Flextronics)斗门工业园总经理付军1998年加盟这家全球著名的代工制造商时，这个南方小镇对伟创力来说，仅仅意味着一个地图上难以找到的加工厂所在地而已，它只能承接基本的注塑、印刷电路板等加工作业。2002年，付军成功地说服公司把微软X-box项目的生产从墨西哥和匈牙利的工业园转移至此，这里很快成为伟创力遍布全球30多个国家的制造及运营网络中的一个重要节点。

　　对付军来说，斗门工业园正变得越来越有魔力：只要客户给出一个理念，它就能将之“变成”一个产品，完成从设计、制造到分销、售后的全过程，而这正是伟创力对供应链纵向一体化掌控能力的体现。这家2005年营业额达159亿美元的电子制造服务承包商(EMS)可以生产从通讯、消费数码、电脑、医疗到汽车等形形色色的产品，惠普、摩托罗拉、索爱、微软等都是它的客户。

　　一个疑问自然产生：当大多数人都把制造环节视为最脏、最累、增值最少的工作时，伟创力的利润来自哪里？

　　“生产和制造并不是一个很简单的事情。”伟创力全球CEO迈克·马克奈马纳(Michael McNamara)对《环球企业家》坦率地说。iSuppli公司EMS和ODM的专业分析师 Jeffrey发现，这个行业最大的挑战是，有时制造商赢得了合同，也常常无法将其转化为利润，“即使他们将生产从高成本的国家转移到低成本的国家，并采用精益生产方式，也具备设计能力，但其内部的运营现在依然还不足够有效率”。

　　怎么会发生这样的情况？其根本原因在于，到低成本的地方去生产低成本的产品，这条制造业获利的简单法则，现在已经过时了。制造业当然还需要做纯粹的生产，但除此之外，设计、分销和对整个供应链的控制力正变得越来越重要。

　　【重新理解“设计”】

　　2005年，伟创力丢掉了坐了很久的全球EMS第一的位置，被富士康集团超越。马克奈马纳2006年1月刚刚成为伟创力全球CEO，就急不可待地对公司战略做出调整。4月，他宣布出售软件开发与解决方案业务，伟创力只保留15%的股份。让人意外的是，在这桩交易里，frog design赫然在列。

　　frog design被誉为硅谷的欧洲品味，并把这种美丽和优雅带入IT制造领域，这家曾设计出索尼特丽珑电视、苹果Macintosh、戴尔电子商务网站的公司是由明星设计师Hartmut Esslingger和妻子一手创建的。2004年8月，伟创力以2500万美元得到了frog design公司的绝对控股权，伟创力当时的CEO 迈克·马克斯(Michael Marks)称这桩交易将帮助公司从那些生产me-too产品的公司中脱颖而出，并与亚洲的ODM商一决高下。

　　当时购买frog design曾被看成伟创力向设计转型非常重要的一步，如今为什么又走回原点？马克奈马纳向《环球企业家》解释了这种转变，frog design更偏向产品形象方面的设计，其工业设计注重的是外表和感觉，而不是生产和供应链。但对于伟创力来说，设计的重心更多的是主流的硬件产品设计，比如手机、服务器这些马上就会应用到生产上的相关设计。

　　“其实并不是说设计这方面的力度减弱了，而是对于设计本身追求的重点不一样了。”马克奈马纳说，伟创力并不是要成为一个设计研发的公司，其设计研发只是为整个服务链提供一个有力的工具。2006年伟创力对于设计的投入增长了50%，现在减少的只是纯粹的设计服务，但同时，会更加注重设计对于供应链这样一个整体解决方案的作用。

　　马克奈马纳所说的供应链包括了研发、设计、采购、制造、物流、服务这从头到尾的所有价值链环节，这是一种完整的提供服务的能力。意味着从设计之初，伟创力就会考虑到自己现有的技术能力，甚至对于产品在销售时在不同地区最合理的运输路线、仓库位置等，都要做全盘考虑。

　　马克奈马纳的前任希望突出设计，但他则更关注在制造方面。这种转变的成果体现在截止于2006年9月30日的第二季度财报中，伟创力当季营业收入创造了公司成立以来的最高记录，与2005年同期相比增加了23%，与上个季度相比增加了16%。

　　【完美之链】

　　不久前，几家中国的手机厂商找到伟创力，想推出一款在技术上有一定优势，但价格、功能又适合低价销售或促销的产品。在频繁的沟通后，负责电子部件方面设计的伟创力广州设计团队研发出了技术雏型，负责外壳、硬件方面设计和改善的斗门设计团队又把厂商各自的要求加进去。最终伟创力为三家手机商提供了基于同样的核心技术，但外观、配置和用户界面都不同的产品。

　　在研发中，伟创力根据自己现有的能力和合作伙伴确定了物料清单，其在深圳的采购中心完成芯片、内存等一些主要器件的采购，而注塑材料、包装材料、电路板等在斗门园区内就可以提供。最后，在付军所负责的斗门工业园的6号楼里，从一个空板生产出了包装好的成品，然后由伟创力的物流部门把产品送到厂商们遍布全国的销售网点。

　　手机在用户手中出现质量或其他问题时，如果是维修中心不能解决的，伟创力的物流部门就会去这些网点搜集，并送回斗门维修，这被称为逆向物流。

　　你可以看出，在整个设计、制造、分销和售后的过程中，伟创力的斗门工业园都扮演了重要的发力点和控制点的角色。在客户新产品研发阶段的前期介入，通过技术分析来考量设计在生产上是否可行，这已成为伟创力的一种常态。

　　最近几年，伟创力一直在做的一个努力就是，除了在生产上帮助客户把每一个产品都做到最优之外，从技术上也会帮客户达到设计方案的优化和产品的进一步优化。比如一款手机推出后，在很短的时间内可能会发现一些功能并不完全适合客户的要求，或是客户需要加一些功能进去。当手机商感到捉襟见肘时，伟创力就会接手，重新设计这个产品，从技术和功能上找出可以改进的点，然后帮客户重新把产品推到市场上。

　　但不得不承认，包括伟创力在内的传统制造企业都感到了在提高内部运营效率方面遇到越来越大的挑战，不仅如此，如何优化全球生产布局也变得更加迫切。和富士康80%的业务都在中国大陆开展不同，伟创力的低成本生产区域布局遍布全球，这样就可以在全球市场、关税等因素发生波动的时候选择最优的方案。比如2003年SARS时期，伟创力在中国的很多生产订单就及时转移到了

　　而至关重要的一点则是，伟创力为客户及供应商提供了一个平台，把各自的优势整合为全价值链上的最优配置，使得从设计走向生产的过程越来越短，也让供应商和其更紧密地团结在一起。而在电子制造行业，原本专注于设计研发的ODM和原本主攻生产的EMS都在向对方的领域扩展自己的能力，彼此间已没有什么区别。而这也反映出一个趋势，即必须重新构筑出垂直一体化的产业模式，才能从看似利润越来越趋薄的制造环节赢得更多利润。(80120)