这不是手机

　　手机制造商也可以成就“苹果店”或“耐克城”那样的消费目的地？诺基亚的实验结果令人鼓舞

　　文·本刊记者 毕克雷

　　试想一下这样的场景：天还没亮，拥趸们已排队等候在店外，他们既不是等待PS3或Xbox360这样让人望眼欲穿的新科技玩具的上市，也不是抢购“星球大战”这样大片的首映电影票，而仅仅是为了体验再普通不过的产品：手机。

　　听起来不可思议，但全球最大手机制造商诺基亚做到了：当它在美国芝加哥的旗舰店2005年6月开张时，有40多人在外面排队等候，排在最前头的顾客是从加拿大多伦多飞过来的。在开业第一周，美国中西部的诺基亚迷们蜂拥而至。

　　和手机销售中最常见的运营商渠道以及第三方渠道的狭小局促且很难体验真机的店面相比，这里简直是乐园：尽管每家旗舰店的陈设布置各具特色，但它们的格调看起来都更像是那些高端时尚

奢侈品店，而非个人消费电子专卖店。先进的电子设备和从诺基亚专有课程毕业的员工将会为消费者提供确切的指引和协助，让他们有足够的空间来尝试音乐下载、电子邮件与电脑同步等新鲜应用，体验全线手机产品——豪华品牌VERTU除外。该产品将在旗舰店内单独设置的VIP房间里展示。

　　诺基亚的管理人士宣称自己是手机制造商中第一家拿出旗舰店战略的。 “我们要为诺基亚在零售领域的品牌体现确定标准，转变消费者的体验。”诺基亚移 动电话事业部零售及贸易市场总监克里夫·克罗斯比(Cliff Crosbie)告诉《环球企业家》。

　　2005年12月，诺基亚的第一家旗舰店在莫斯科普希金广场开业，到现在已在全球开设了6家。按照规划，它将力争在2007年底之前在全球范围内共开设18家旗舰店。

　　其他厂商并没有坐壁上观。一场志在创造新的手机零售文化的战争由此上演：为了反击诺基亚将旗舰店设在自己的大本营芝加哥，摩托罗拉继在芝加哥开设“Q”手机的体验店后，于去年7月抢在诺基亚之先将全球第一家旗舰店设在上海。诺基亚则紧随其后将亚洲首家旗舰店设在香港。克罗斯比向记者透露，在中国大陆地的首家旗舰店将在2007年5月于上海开设。索尼爱立信和三星也有同样的旗舰店算盘。

　　尽管诺基亚眼下不愿意披露其旗舰店的财务状况，但它也明确表示不希望亏本运营。“这不是一个孤注一掷的战略。”诺基亚CFO里克·西蒙森(Rick Simonson)在一个投资者会议上说，“我已检查了每个旗舰店的交易，并期望每个店都盈利。”

　　【当手机不再是手机】

　　在零售领域旗舰店战略已非创新之举：耐克和索尼在1990年代为零售业定义了旗舰店战略。但围绕消费电子企业的旗舰店战略一直争议不断。

　　反对者认为，消费电子企业不应该涉足零售。开设一家高端的旗舰店至少需要数百万美元，日常运营的成本也非常高昂，如果店面不能被有效维护，它们将迅速变得老气和令人厌烦。当然，还得面对消费习惯的季节性波动以及商品失窃的风险。不难找到失败的例子。两年前，电脑制造商Gateway关闭了它的最后一家店面，宣告其进入零售策略的失败。一度，它在美国、欧洲和日本有380家店面。

　　支持者则有

苹果电脑的成功案例。2001年其旗舰店“苹果店(Apple store)”开始启动，目前在北美则有近170家店面。在2005年第四季，苹果店突破了10亿美元的销售大关，比2004年同期增长41%。苹果店的面积为平均5000平方英尺，每平方尺销售额约为1600美元，而普通商场每平方尺销售额只有可怜的250美元。一些销售业绩好的苹果店每年甚至能实现2000万美元的销售额。当然，由于高额的租金、

装修及人工成本，苹果店的运营成本要比大多零售店要高，但它们仍然是赚钱机器：2005年第四季利润达9000万美元，是该年前三季利润的两倍。对苹果电脑来说，这解决了它的渠道问题：此前它的渠道都依赖于代理商渠道，而现在苹果店则成了一个重要的分销渠道，占到苹果收入的近18%。更重要的是，苹果店成了苹果一个重要的品牌工具，甚至是游客的一个目的地。

　　手机制造商该不该复制苹果的成功经验？如果放在三年前，当手机还只是一个基本的通话工具时，进入零售的策略似无多大必要。手机制造商已经有太多的第三方渠道。仅在中国，诺基亚就有着超过45000家零售点以及165家专卖店。但近三年来，随着手机计算功能的增加以及移 动网络的升级，手机已经成为一个集通信、多媒体以及商务处理等诸多功能于一体的超级终端，由一个单纯的通信产品变为一种生活方式体验的通道。

　　尽管诺基亚已是世界最具知名度的品牌之一，但它并不认为消费者已经准确接受到了这一信息。“新一代手机的丰富酷炫功能需要向消费者做充分的展示，而非还像过去那样只在店面里摆放假手机。”克罗斯比告诉记者。市场调查公司的结论则是：一旦消费者接触了产品，其购买产品的机率是不接触的五倍。

　　此外，还需考虑到支配欲越来越强的运营商。他们想完全控制消费者：既提供花样繁多的服务，又低价提供终端。这样消费者面临的终端选择就会非常有限。而当围绕手机的创新越来越容易被模仿，大家的功能越来越同质时，消费者也发现越来越难在不同品牌间做取舍。而发达市场的消费者都已经有了手机，他们必须被说服去再购买。这使得手机制造商品牌和设计的重要性开始凸现。作为零售体验和市场战略的金字塔尖的旗舰店，在本质上就是一个巨大的广告牌。“即便有互联网这样的新型销售工具，我仍然相信让专业的销售人员与顾客面对面的沟通是最有效的。”克罗斯比说。

　　诺基亚下定决心不让手机成为一个简单的商品。这在其最新的公司架构设置中可见一斑。在竖向分开的四大事业部中，侧重大规模销量的手机业务和侧重多媒体的高端手机业务分属不同的部门：移 动电话事业部以及两年前新设立的多媒体事业部。诺基亚负责多媒体事业部的执行副总裁Anssi Vanjoki在谈起N系列多媒体手机时，甚至只称其为“多媒体电脑”。

　　【“价格中立”】

　　诺基亚进入零售已是板上钉钉。于是就有了以克罗斯比为代表的一群零售业人材的空降。在加入诺基亚前，克罗斯比负责耐克在欧洲、中东和非洲的业务。此前则在宜家工作10年，宜家最早在上海和北京的两家店便是由其主持开设。克罗斯比认为，诺基亚其实应该更早一点进入零售。现在，他只好快马加鞭。好在，诺基亚在全球设置的20多家“体验中心”积累的数据已经奠定了一定基础。

　　他也不难从苹果的成功经验中找到捷径。诺基亚雇佣了主持苹果店设计的旧金山公司Eight INC来负责诺基亚旗舰店的设计。效果可谓立竿见影：莫斯科和纽约第五大道的旗舰店在零售和设计界的各种大奖中均获得首肯。世界零售大会(World Retail Congress)则提名诺基亚旗舰店为“最新零售概念”。

　　诺基亚更从苹果直接挖角，聘请让苹果店大获成功的关键人物温斯顿·怀特(Winston Wright)来主持诺基亚的北美旗舰店业务。诺基亚芝加哥旗舰店的负责人更是直接来自几街之隔的苹果店。

　　在耐克的工作经历让克罗斯比确信，旗舰店成功的首要前提就是地段。在他看来，耐克的旗舰店“耐克城(Nike Town)”虽然在全球有14家，但除了纽约、芝加哥、伦敦和旧金山，其它的“耐克城”因为选址不佳则很难被人记起。“这是一个巨大的错误！”克罗斯比说。与之相对，诺基亚的旗舰店选址都是国际大都会城市最繁华商业区里的寸土寸金之地。诸如芝加哥的密歇根大道，纽约的第五大道，旧金山的联合广场，上海的南京路……

　　诺基亚旗舰店平均面积为1万5千平方英尺，几乎是普通苹果店面积的三倍。但由于运营商不同制式、不同服务等因素的介入，手机销售则要比电脑和数码音乐播放机的销售面临更复杂的情形(这点在北美要尤其复杂)。为此，诺基亚旗舰店的员工在上岗前需接受为期6周的有关产品、服务以及诺基亚价值观的培训。

　　考虑到开放体验的特性以及价格不菲的VERTU(从最便宜的4500美元到最贵的近40万美元的特别版)，一套高度可靠的保全系统仍是非常必要的。其功效已在莫斯科旗舰店得到充分检验。开业之际，莫斯科当地的一个手机零售商就治安难题提醒克罗斯比：“你们的生意一定会很好，手机到头来肯定会(被偷)光了。”结果一年下来，莫斯科店只丢了3部手机。

　　诺基亚还得把握这样一个平衡术：不要太多触动运营商渠道和第三方渠道的利益。毕竟，在诺基亚的零售战略路线图中，绝大多数销售还是要借助运营商和第三方渠道来完成，处在金字塔尖的旗舰店功能之一便是为“专卖店”和“店中店”这样的合作伙伴渠道提供诺基亚品牌体现的基准：在过去，诺基亚给渠道伙伴提供的是家具，现在则是提供一个统一的概念。

　　为了把冲突最小化，诺基亚的解决方案是不会在旗舰店中以低廉价格销售手机，平均售价是第三方渠道价格的165%。同时，诺基亚也承诺新品不会在旗舰店中早于其它渠道上市。“我们将会非常价格中立。”克罗斯比说。

　　这不免加大了旗舰店的盈利难度。很有可能，消费者只是在旗舰店体验一下手机，然后再在邻近售价更低的渠道购买产品。在运营中，克罗斯比也发现，的确有一部顾客是在别处买手机，然后再回旗舰店来进行设置学习。对此，克罗斯比称这样最终的赢家仍然是诺基亚。这固然没错，但事实是诺基亚旗舰店的定位本来也非那些对价格敏感的消费者。据克罗斯比介绍，旗舰店卖得最好的就是高端产品，而在莫斯科旗舰店，VERTU甚至是畅销产品。

　　“这非常让人鼓舞。”克罗斯比说。(80117)